美的净水器使用方法 美的净水器怎么样

[导读]说到净水器大家应该很熟悉吧,它的作用就是过滤水中的东西,让大家喝到健康纯净的水,大家可能以前没有那条件,过去喝的水都是井水或者自来水,别看喝的时候没啥感觉,其实里面含有好多钙镁化合物的杂质,一天两天喝着没事,等过一段时间就会肚子痛,这就让大家比较烦恼的...
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[导读]说到净水器大家应该很熟悉吧,它的作用就是过滤水中的东西,让大家喝到健康纯净的水,大家可能以前没有那条件,过去喝的水都是井水或者自来水,别看喝的时候没啥感觉,其实里面含有好多钙镁化合物的杂质,一天两天喝着没事,等过一段时间就会肚子痛,这就让大家比较烦恼的,那么该怎么办,这时就需要用到净水器,家里应该有美的净水器,但是不知道怎么用,接下来小编给大家详细介绍一下。

说到净水器大家应该很熟悉吧,它的作用就是过滤水中的东西,让大家喝到健康纯净的水,大家可能以前没有那条件,过去喝的水都是井水或者自来水,别看喝的时候没啥感觉,其实里面含有好多钙镁化合物的杂质,一天两天喝着没事,等过一段时间就会肚子痛,这就让大家比较烦恼的,那么该怎么办,这时就需要用到净水器,家里应该有美的净水器,但是不知道怎么用,接下来小编给大家详细介绍一下。


美的净水器使用方法

1、正确使用超滤净水器。超滤膜与反渗透一样也是一边制水一边排水,但部分家用超滤器使用者违反了这个原设计,而且强调节约用水不排废水,这可能会缩短设备的寿命。

2、净水器的额定净水量。一般的水中含有胶体、菌类及悬浮固体等,这些物质会在净水器的滤芯表面形成一层污染层,这些污染层会繁衍滋生细菌,并且这些杂质污染层聚曾加,当此状况达到一个极点时,过滤或吸附效果就到了终点(额定净水量),必须尽快更换滤芯,以防止净水器成为水质的二次污染源,所以净水器的滤芯最好按说明书的要求,及时更换滤芯。 3、检测判断出水水质。检测反渗透纯水机的水质,可以购买一支TDS(水中溶解总固体含量)测水笔,或通知销售商帮忙从事水质检测,从而得知家中反渗透纯水机的杂质去除率,便可得知水质是否达到相应的标准要求。反渗透纯水机平均初始脱盐率≥96%,若脱盐率低于80%时应更换反渗透滤芯。

美的净水器怎么样

美的净水器在出厂前都会经过严格的品质测试,确保用户能够安全放心的使用,而且美的在全国各地都有服务网点,真正实现全国联保,随时可为解决疑难,并且有专业的工程师提供上门服务,贴心周到,尽力保障用户的饮水健康问题。

美的净水器适合中国水质特点,净水能力极强,保证优秀的质量和服务,也因此受到了广大消费者的青睐。

有关美的净水器该怎么用小编就给大家介绍到这里了,相信大家看了以后知道该怎么用了吧,以前可能是大家不太了解净水器,所以就不知道怎么用美的净水器了,美的是个大品牌,所以美的生产的净水器也是比较出名的,现在人们的对健康需求越来越高了,所以家里应该都有净水器,其实主要大家对美的净水器还是不太了解,掌握使用方法就比较好解决了,希望能帮到大家。

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青岛市财富管理金融综合改革试验区建设向纵深推进

青岛市财富管理金融综合改革试验区(以下简称试验区)是经国务院同意设立的金融改革开放重要试验平台。试验区获批六年来,在国家相关部委的大力指导支持下,青岛市按照中央关于金融发展的一系列决策部署,把握国家加快金融业改革开放的宏观形势,围绕财富管理金融综合改革试验区总...
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青岛市财富管理金融综合改革试验区(以下简称试验区)是经国务院同意设立的金融改革开放重要试验平台。试验区获批六年来,在国家相关部委的大力指导支持下,青岛市按照中央关于金融发展的一系列决策部署,把握国家加快金融业改革开放的宏观形势,围绕财富管理金融综合改革试验区总体方案要求,立足区域特点和优势,以推进供给侧结构性改革为主线,在财富管理机构培育、财富管理产品创新、财富管理市场开放、财富管理人才汇聚等相关方面取得积极进展。2019年以来,财富管理改革创新红利和先行先试示范效应更加凸显,光大银行理财子公司等具有带动作用的专业资管机构落户,全球(青岛)创投风投大会成功举办,青岛·中国财富论坛影响力日益扩大,青岛作为面向国际的财富管理中心地位更加巩固。


  一、追赶跨越,在积极培育多元化财富管理机构方面实现新作为


  深入贯彻落实中央关于深化金融供给侧结构性改革、扩大金融开放的决策部署,充分利用国内国外两个市场,完善多元化财富管理机构体系,创造多个全国“第一”。光大理财公司成功落地,是全国首家股份制银行理财子公司,已成为青岛主动承接国家资管行业改革先行先试、落实资管新规和理财新规要求、打造对外开放新高地的重要战略平台。2020年2月,青银理财公司在抗击新冠肺炎疫情的关键时刻获批筹建,对于青岛进一步完善财富管理机构体系具有重要意义。由意大利圣保罗银行独资设立的青岛意才基金销售有限公司获批基金销售业务牌照,成为2018年习近平总书记在博鳌亚洲论坛宣布扩大开放举措以来首家获批的外资商业银行全资设立的基金销售机构,体现了国家对外开放继续往更大范围、更宽领域、更深层次走的坚定信心。试验区2019年新引进金融机构14家,总数达到273家,比获批前增加80家,法人金融机构从试验区获批前的15家增至30家,外资金融机构由26家增至34家,对多元化财富管理机构体系建设进行了积极探索。


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  二、攻坚破难,在大力发展多功能财富管理市场方面勾勒新路径


  坚持改革试点与本地特色相结合,在发展多功能财富管理市场发展上积极探索可复制推广的经验。多层次资本市场建设方面,启动青岛万名企业家资本市场培训专项行动,为企业家搭建学习交流、投资链接、政商对话的平台,新增上市及过会企业9家,居全国第6位;上市公司市值同比增长69.1%,居全国第一位;全市上市公司总数达到51家,比试验区获批前增加27家。新增新三板挂牌公司3家,总数从2013年末的5家增至92家;青岛蓝海股权交易中心挂牌企业从2014年的131家增至1535家,其中青岛地区企业1250家,逐步发展成为中小微企业综合政策运用服务平台。特色要素市场方面,青岛财富产品交易中心于2018年底设立,在稳健合规基础上,探索开展以供应链金融为特色的财富产品交易,业务规模近10亿元。青岛国富金融资产交易中心、青岛海洋产权交易中心、青岛场外市场清算中心等特色要素市场运行稳定。全国新设的10家具有保税交割资质的20号胶交割库,青岛独占6家,各类期货交割库达到26家,近三年内实现翻番。


  三、稳中求进,在推动财富管理业务相关金融改革创新方面跑出新速度


  立足区域优势,发挥与上合示范区、自贸区青岛片区政策叠加优势,加大政策创新力度,试验区作为金融改革“试验田”的示范效应更加突出。积极探索资本项目先行先试,争取国家外汇管理部门支持,将上合示范区的两项资本项目外汇支持政策拓展至10项,其中3项政策为全国首次推出,所有政策均拓展至青岛全域,截至2019年末,试点业务累计近300笔,涉及金额合计超过11亿美元。外汇管理、基金管理服务等30项自贸区金融开放创新政策获批,制定《中国(山东)自由贸易试验区青岛片区金融改革创新试点实施方案》,全国首笔中国—新加坡货币互换项下新元融资业务和山东自贸区内首笔境外机构境内外汇账户不落地结汇业务、跨境人民币结算便利化业务、“单一窗口”项下跨境汇出汇款业务均从青岛片区发起。将跨国公司跨境资金集中运营准入门槛从1亿美元降至5000万美元,跨国公司资金集中运营备案企业达到11家。支持涉外经济健康发展,人民币跨境使用便利化程度显著提高,全年跨境人民币实际收付1098亿元,同比增长36.9%。17家跨国企业集团完成跨境双向人民币资金池备案,新发生人民币跨境收付业务86.2亿元,同比增长58.5%。抢抓全球创业风险投资加速流动的有利时机,举办全球(青岛)创投风投大会,实施国内创投风投行业体系全、力度大的“青岛创投风投十条”,中基协将青岛作为全球创投风投行业年度白皮书发布地。截至2019年底,青岛市登记私募基金管理人从试验区获批前的40家增至271家,2019年增速位居全国第一;私募基金管理人管理备案产品553只,同比增长33.6%,是全国增速的3.5倍;实缴管理规模达到821亿元,同比增长28%,是全国增速的近4倍。


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  四、提档升级,在提升财富管理服务实体经济能力方面开辟新领域


  坚持“重点支持”和“普惠兼顾”相结合的思路,通过将财富高效地配置到实体经济最需要的领域,着力提高资源配置效率。2019年末,全市银行业理财规模达到4064.2亿元,同比增长15.5%。引导财富之水浇灌实体经济能力,举办三场金融助推15个攻势项目发布与对接会,集中推介338个重点项目,发布1681亿元融资需求,以全市15个攻势为重点助推重大战略实施。以小微、三农等薄弱环节为对象,创新推出“金企通”融资服务平台,搭建金政企联动平台,征集融资需求1817亿元。线下开展“百行进万企”融资对接活动,组织银行机构对符合条件的小微企业集中走访,为有融资需求的企业定制金融服务方案。出台《关于深化金融服务助推民营和小微企业提质增效的若干政策措施》和《关于促进全市供应链金融发展的实施意见》,完善金融服务政策体系。2019年末,青岛本外币贷款余额达到18210亿元,同比增长13.1%,新增贷款2071亿元,存贷比达到101.9%。其中,普惠领域小微企业贷款比年初增加213亿元,增长30.3%,高于各项贷款增速17.2个百分点。保险资金在青岛运用余额365.9亿元,比年初增加145.9亿元,有力支持了地方经济发展。


  五、共建共享,在不断优化财富管理发展环境方面活跃新生态


  以试验区为改革创新的共赢平台,不断创新财富管理交流合作机制,积极面向境内外开展深入交流合作。主动对接金融机构总部,2019年以来与光大集团、交通银行、人保财险等7家金融机构签署战略合作协议。试验区获批以来,已与35家金融机构总部签署合作备忘录,与100多家金融机构总部建立联系对接,与香港、英国、新加坡、瑞士、日本、韩国、意大利等国家和地区的财富管理合作不断深化。参加“2019伦敦金融周”并举办分论坛,青岛成为中国第一个应邀在“伦敦金融周”以分论坛形式做主题推介的城市。重点对接日韩金融资源,与大阪证券交易所、中日产业合作基金、野村证券、大和证券、韩国投资证券等日韩金融机构达成多项合作意向。举办2019青岛·中国财富论坛、金家岭财富管理论坛、财富管理大讲堂等活动,发布2019中国财富管理金家岭指数,“财富青岛”知名度和影响力得到不断提升。


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  六、坚守底线,在切实提高防范金融风险水平方面激荡新气象


  强化底线思维,将改革创新与风险防范统筹考虑,在积极推进财富管理金融改革创新的同时,坚决打好防控金融风险攻坚战,区域金融市场稳健运行。编制《青岛市重大金融风险防控应急预案》,完善金融风险应急处置体系,为化解重大金融风险做好应急处突准备。出台《进一步做好防范和处置非法集资工作的实施意见》,开通青岛金融安全卫士公众号,向市民广泛宣传普及防范金融风险知识,将防范非法集资工作纳入社区网格化管理体系。持续排查化解重点企业金融风险和银行业不良贷款,推动“互联网+不良资产押品处置信息发布平台”建设,加大不良贷款收购、处置力度,银行业不良贷款实现“双降”,2019年末全市银行业贷款不良率1.43%,较年初下降0.44个百分点,低于全国平均水平。

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我在头部电商平台是如何从0到1做高ROI转化

做新零售不玩转化率?再多用户也只是徒劳!如果要给转化率增加一个比喻,我会觉得“转化率像是一场修行,永远在参透,持续在优化”。对于任何一家互联网平台而言转化率(我们简称CR)应该都是核心目标之一。游戏业务考量玩家活跃到付费的转化;广告业务考量曝光到访问的转化;电...
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做新零售不玩转化率?再多用户也只是徒劳!
鸟哥笔记,广告营销,leon,营销,策略
如果要给转化率增加一个比喻,我会觉得“转化率像是一场修行,永远在参透,持续在优化”。对于任何一家互联网平台而言转化率(我们简称CR)应该都是核心目标之一。游戏业务考量玩家活跃到付费的转化;广告业务考量曝光到访问的转化;电商业务考量消费者从访问到下单成功的转化。

转化的本质是在于商业化流量,如何高效的把用户操作行为转变成商业化行为,不断压缩用户决策时间产生更多的销售。任何一个项目的发展进程都具备阶段节点化,转化率的提升同样如此,用户的基数,留存率,流失率,平台停留时长等等都是决定下单转化的因子,随着业务发展的阶段周期变化这些指标也会有不一样的体现。

接下来给大家区分两部分拆解转化率的解决方案:项目实例分析+提升核心方法论(项目实例给大家分享业务发展进程,从而提取高效方法论,给予佐证回顾! )

一、周期化项目发展进程,从节点入手考虑资源倾斜

(项目实例分析)

新零售到家项目我们(沃尔玛)18年才开始入局,对于我们来说局势严峻性挑战之大不言而喻,而优势则在于我们拥有近500家强大的线下商超门店资源和流量优势做支撑。但如何能快速流量数字化并有效转化成为我们的当务之急。

项目初期,我们开始制定门店上线周期化,每个周期都具备很强的目的针对性,无论是在前两个月的CB(内测)阶段,还是在后期的大规模上线阶段。同时在拉新和转化方面都有差异化的策略加持。(具体见下图)

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1、内测阶段转化率最高,高利益刺激员工下单

线下强大的资源优势需要有效的转化策略模型复制,因此我们一方面在制定系列运营流程模式后在CB(内测)阶段反复A&B Test,从促销到优惠券,商品到下单流程,并尝试拿到ROI最高策略形式。

项目在18年8月份正式内测,测试接近2个月,阶段核心目的是把握整体产品流程和促销接受度考察分析。这一阶段便于促销体系测试我们鼓励内部员工下单领福利,我们上线了各种类型的门店折扣券,所以转化率是最高。最终我们在下单转化数据中筛选出3款ROI最高的券型(29-10,79-25,100-30),便于我们下一阶段做参考投放。

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2、小规模公测分析真实用户转化数据

大概在10月份我们开始投放距离我们总部最近的1家门店做OB(公测阶段),这个阶段我们引入了3k-4k的用户量级,这个阶段用户量仍然属于起步阶段,对于转化策略仍倾斜在优惠券,满减折扣,秒杀等投入。

经过第一轮内部员工CB,我们在门店上线券包(59-15,79-25),ROI都可以到4-4.5的级别,秒杀和满减我们会选取动销率TOP50的SKU做8.5-9折促销,对于新用户而言可叠加促销和券,其次会有限量免邮权益,整体真实转化率仍然很高,这一阶段我们能保持在30%-35%,但高转化并不意味着健康度,因此我们需要往下一阶段推进。

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3、百店大规模公测开始精细化运营并且分析数据健康度

百店上线对于我们而言是非常重要的一个节点,在这个阶段来临之前,我们提前在第二阶段内开始搭建数据标签体系和用户推荐算法,这一套数据BI开始为这个阶段赋能服务。我们用户量级达到了50W-100W量级,且大部分都是新用户,这一部分转化其实相对困难,虽然有高利益刺激,但所有新客的用户画像都来源于线下,且年龄段在40-50岁,所以需要改变这部分购物习惯,心理门槛局限性非常大。因此这个阶段转化率是最低,大概在10%-15%。

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正如上述而言,我们一方面搭建数据标签体系,开始进行用户分层,通过购物品类偏好频次和以往通过线下扫码购的购物属性,将用户按照RFM模型和画像模型,进行ID分包和触达推送。其次,为了提高转化,我们区分好用户类型之后,也会主动BI用户领券中心,例如我们识别到你是母婴人群,则优先推荐满168-30的品类券。包括首页黄金坑位的秒杀频道,品类轮动推荐等等,都是偏向于母婴品类和关联品类,对于拉动转化更直接有效。

值得一提的是在产品体验结合方面,优惠券我们选取的是微信生态的自有券体系券,在用户未使用后微信会主动发服务通知触达提醒用户,且在微信卡包内也有明显提醒,对于用户回流是一个很好的Buff,而秒杀促销,我们同样会设置一键订阅提醒功能,同样可以通过公众号活动预约和服务通知触达回流,这一项产品功能很好的和运营策略进行闭环。

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4、全国范围内平稳上线所有门店多形式组合拉动转化

第四阶段是平稳周期,之所以说“平稳”,需要平稳上线全国门店,需要平稳业务利润收支平衡,需要平稳转化率CR输出等等。

全国门店上线意味着用户规模也是成倍增加达到200W-300W规模,目前仍持续增加,我们需要通过多维的形式来逐渐提升转化率。

首页资源位管理:资源位的展示需要开始面向用户和品牌商这两部分人群。面向用户我们需要千人千面给对应品类的人群,而面向品牌商我们需要资源变现。变现的同时需要让用户产生销售,所以我们制定一系列奖惩措施,高产量的品牌投放我们会更到资源奖励,低产量品牌投放我们则会提前下架惩罚。

精细化用户管理:用户的分层同样也是多维的,RFM模型,品类模型,AARRR模型都是我们基于大数据分析后拆变出来的分层原理,数据量越大,用户精细化细分颗粒度越小,相对而言被转化的可能性也会更大。

算法推荐促销:首页的坑位和模块都灵活且具备大数据分配,模块的布局/内容会跟随用户购物的数据不断累积而变化,到了这一阶段算法推荐模型也逐渐成熟,在首页被转化的数据也是全站最高且最接近平台均值。

线下场景人货场数字化,反复提醒用户:线下场景是丰富且复杂的,有很多场景可以提高转化的可能性。

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以“人”为载体层面线下商超单位无非是门店导购员/拣货员/收银员/操作员等,这部分团队在坚守自己岗位的同时主动和用户进行宣导,我们增加分销途径,导购员通过引导用户扫码下单可以领取线上优惠券且在门店自提,实现立买立走的便利性,而对于此导购员我们也会给到5-7块的分佣做为奖励,因此他们动力很大;

以“货”为载体的单位就是全场SKU,我们对部门高频的SKU制作线上商品详情,用户可扫描货架二维码进行线上查看更多商品信息,用户评论,溯源信息,当然最重要的是可以获得对应品类的线上优惠券,用户一键跳转到平台增加被转化的可能;

以“场”为载体的单位就是商超本身了,门店标牌/数字化广告屏幕,用户从进店开始,从进店口,堆头区域,货架卡板,货架挡板,吊牌吊旗,迎面立柱,墙体海报,门店彩页,门店出口等用户必经之路增加线上二维码广告+线上促销利益点。核心一个点,只要能成功吸引用户进入到我们平台,离转化又近了一步!

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项目发展1年半,转化率现在相对平稳保持在20%左右,仍然在不断累计用户数据和精细化策略持续提升。接下来跟大家分析项目案例过程中的一些思考和方法论提取,希望可以实战帮助大家!

二、参透用户心理学,加速需求刺激到决策链路

(项目转化率核心提升方法论)

当用户产生购物时需求时,总会受到形形色色的广告,促销信息,商品筛选,质量考量,价格对比,配送时效等等因素,走完一系列行为操作和心态起伏后,最终决策按下支付密码。这个过程,我们不妨拆解成3个步骤来看:需求产生层,目标认知层和最终决策层。3个步骤我们用一张思维脑图给大家梳理。

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1、动机层也是需求产生层,这一层是通过由潜意识受到内部/外部刺激后产生,产生后和某种品类建立起的映射关系,从而解决刚需或者非刚需需求。因此几个点是我们可以入手做为切入点:内外部刺激,和品类的映射关系,刚需与非刚需。

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  • 内外部刺激

这一环节可以跟我们图中的“感知层”关联,内部刺激来源于人类衣食住行,生活状态由内向外的刺激迸发。外部刺激来源于通过对外界的广告,事物,环境由外向内的刺激输入。表现在转化率的核心点在于,用户属性分析,用户购物频率和用户精细化触达方面。

举例:孕妈妈每月都要买一次奶粉,且时间固定,我们会在购买前2天推送一张奶粉优惠券和提醒精准触达,卡准时间和需求转化会高很多。

  • 品类映射关系

这和表里面的“认知层”关联,有了商品印象感知以后,接下来需要初步明确这个“东西”是什么!为什么可以处理我的需求!表现在转化率的和核心点在于精准营销,一条短信,一个推送或许有回天之力,内容不同太复杂,1-2句话贴近用户痛点即可!

举例:9.9抢安睡无异味无毒蚊香,踏实一整晚。

  • 刚需与非刚需

人类始终是贪婪的,生存需求,享受需求,发展需求,审美需求,社会象征性需求等等。这个时候需要快速抓到哪类人的需求对应,就需要我们不断去打磨用户模型,AARRR模型+用户分层/激励方法论去拆解。

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2、思考层也是刚才我们所聊的目标认知层,这一层是通过用户产生需求并初步明确目标对象,开始被动或主动接收无数个目标对象的过程,这个过程我们可以完全明确对象并产生购物意愿

信息来源区分主动和被动,主动寻找信息和被动输入信息。主动寻找信息的转化率一定大于被动输入,且主动寻找的产品体现是很容易被满足。

举例:某东购物APP搜索框下单占比全站40%+,搜索质量在这里尤为关键,从关键词的映射,品类的关联,促销的映射,关键词的模糊搜索都是提高搜索转化的因子。

被动输入信息更偏商品营销,当我们开始抓到这些潜在顾客,有发现他们有过浏览痕迹,这时候的大数据抓取和用户触达就非常关键,根据商品详情页的跳转率来监测对用户的购买表现,横向对比跳转率趋势,同时需要反推商品信息的合理性,结合商品对应的用户关注点做二次优化,反复性一周后看效果测试。

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3、行动层是最后一层,也是用户最纠结的选择层,这个时候的信息一定是最大量的,也是用户需要过滤和整合的过程。所以因人而异制定信息沟通最为关键。

场景A:一个辣妈给自己的孩子们购买零售,她在选择的过程中反复在观察和了解关于食品的生产日期,新鲜度,安全性以及价格。

场景B:一群学生在购买零售,她们的注意力更放在外观,是否网红款,品牌知名度,当然也会有价格(毕竟购买力有限)

两个场景的购买人群不一样,我们所展示给用户的信息沟通侧重点同样会不一样。分享一个细节案例,我们在做私域流量社群运营过程中,对用户进行分类管理之后,所推动的消息,活动内容,促销内容都会因人群而异。

情感认知的重要性更多的在于用户心态上的触达,刚需和非刚需的转换也会更加明显。爱豆种草,包装网红爆款,内容营销,病毒视频/平面营销都是可以是很好的切入点。

举例:我们利用蒙牛代言人TFboys线上媒体矩阵直播带货和线下门店见面会,线上线下都植入活动专属二维码页面,用户扫码进入页面领券下单,粉丝主邀请粉丝进入页面打榜,打榜到1000值就不但可以免费拿走牛奶并且也带动很多新用户产生销售。

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三、合理的运营手段逐步拉升转化率CR

聊到运营和转化率的关系,一定是多纬的,且不同的应用场景转化形式也会有差别。咱们别暂且把假设用户进入平台后,一个有效的UV如何实现一个有效的CR。我们按6个大的纬度来拆解:资源位管理,促销体系管理,商品管理,精准营销,内容管理和路径诊断。

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1、资源位管理,寸土寸金保证CR

资源位对于电商平台而言永远都是兵家必争之地,所以规范化的管理和标准化的指标考量非常重要,这里列几个原则点:

  • 资源位的设计:排版简约明朗,商品清晰有致,1句主利益文案+1句副标题,主按钮引导跳转
  • 资源位的CR数据化:分别取平峰期和高峰期该坑位的2个CR值,取均值做为标准,最好连续1周看数据趋势取合理值
  • 对比整体CR差异化:首页首屏资源位CR务必大于整体CR,同时取各个子页面的CR做对比,差异化每个模块的承载能力
  • 资源位奖惩制:1个月沉淀分析,按资源周期奖励和惩罚,取高价值资源方。举例618大促某品牌投放首页资源位通栏,1天后该活动CR远低于往期CR则会快速调整甚至下架资源位,反之,若产粮表现优异,则奖励天数投放

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2、促销体系,捆绑销售增加CR

商品捆绑销售的原则是引导单个UV受到利益刺激可以下多件商品或者多个订单。同时激励这个用户拉到额外的用户下单,从而提升整体CR:

  • 品牌/品类满减:品牌或者品类达到固定价格即可享受折扣和立减
  • 满减/满折/包邮:购物车总价达到固定价格即可享受折扣,立减或者包邮
  • 当天N单包邮/打折:当天第2单包邮,或者第3单9.5折等
  • 拉到一个有效用户下单返现:分享并邀请好友下单,自己返10%-15%现金
  • 群体性CR:社区团购/多人拼团/等
  • 虚拟货币体系:全场/品类/品牌优惠券,签到积分兑换优惠券多场景植入

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3、商品管理,对的商品暴露给正确的人
  • 核心品类印象:建立平台核心平台打透击穿,主打用户心智,垂直类平台选取5-8个核心品类
  • 商品按动效纬度拆分:按动销率将商品库拆分3档,高动销率商品库/中动销率商品库/低动销率商品库;且三档按周期频率在首页展示
  • 商品按价格纬度拆分:商品按价格纬度拆分,拉取高动效且不高于20元商品做为引流款爆款,建立种子商品库
  • 各品类爆款暴露:每个品类挑选20款SKU在首页增加导购效率
  • 千人千面商品推荐:基于用户品类偏好/品类频率暴露意向购买品类

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4、精准营销,用户分层,从用户入手提高转化率

  • 关于用户,已经写了2篇详细的内容来介绍,感兴趣的同学可以回顾公众号,这里跟大家分享几个重点概述:
  • 新老用户区分:新用户首页固定模块领取权益包(首单五折券,10款拳头商品特惠价,免邮券),老用户复购券等
  • 品类用户区分:通过私域流量按对用品类用户分组(社群/公众号粉丝/短信包/用户包),不同用户推送不同品类组合包(券+商品+秒杀权益)
  • 属性用户区分:按照用户下单频率/下单客单区分/用户年龄段等基础信息区分,抓包触达,精准营销同样在转化率方面能有很大改善

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5、内容管理,从商品内容到营销内容提高用户转化
  • 商品标题:品牌名+商品名+关键词利益点(15个字以内最佳),副标题增加部分促销利益点,商品核心利益点
  • 商品头图:两张不同角度商品图+三张商品应用场景图+1张商品带包装图(6-7张最佳)
  • 商品详情页:整体风格务必符合商品调性,例如食品类用绿色/橙色,乳制品用灰色/素雅色;其次排版简洁干练,30%商品展示+50%商品应用场景+20%商品售后服务和相关资质证明信息等
  • 内容营销同样是平台提高转化率的一部分,我们尝试在平台内搭建“生活馆”,频道内我们会植入大量UGC和PGC内容,通过图文/短视频推送一些科普类,应季食品推荐等信息。这一部分转化效果不是特别明显,粘性较高
6、路径诊断,从UV开始诊断每一步的效果
  • 从UV----平台停留时长:1个有效UV进入平台,第一步我们需要考量在平台停留时长,从我们业务初期的数据平均看,每个有效UV单次停留50s,所以低于50s的用户且未产生购买是我们需要关注,用户比例/人数等
  • 首页资源位---活动落地页:该用户在平台内随意逛逛后,通过在首页点击资源位跳转到落地页,这部分跳转率是我们第二部需要关注的,通常在首页首屏跳转率不会低于20%,通栏或者启动图这些峰值更是可以到40%,所以低于这部分数据就需要反思,是资源位素材没做好还是入口利益点没有吸引用户点击
  • 活动落地页---商详页:用户进入到活动落地页后,下一步需要点击到商品详情,这一部分正是考验商品内容的时候,通过落地页头部的跳转率可以到15%-20%

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  • 商详页---加车:加车有效率是这一步我们考量的指标,需要留意的是加车率越低不代表转化差,越高也不代表转化好。因为大部分意向用户产生购买欲望后会直接购买而不加车,所以加车率我们做为参考指标,不做核心考核内容
  • 商详页---下单:这部分页是末端行为指标,尤为重要。从商祥到下单的转化同样需要筛选1个月-2个月的有效数据来做判断,界定中间值,我们在业务初期时,这个阈值可以达到10%,整体平台也可以到13%-15%,峰值可以到20%,这个数据对于小程序电商已经中等偏上
四、成交漏斗模型路径看转化率

做运营永远离不开“模型”,做转化率同样如此,我们以未注册的新用户首次购物体验举例,我们列出用户从搜索到最终成交的几个必经过程步骤,用户在流程中的走向一定是逐渐减少的,我们要做的是减少每一个步骤过程中的用户流失率!

1、模型流程可视化

模型的诞生是基于可视化的思维导图,便于分析和拆解(举例:用户从搜索到最终下单的黄金流程)

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2、模型流程拆解化

模型输出后接下来我们需要不断自我挑战和十问十答,至少每个关键性的流程列出3条以上的挑战点(站在用户侧,运营侧等角度),这个挑战合集点打包组成了我们的归因因子

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3、归因因子颗粒化

归因因子总会涉及到很多细枝末节的东西,这时候抓住一个核心“哪个是影响最终成交的因子”,不断去打磨和大数据验证

五、漏斗模型与产品体验的关联注意点

漏斗模型是基于用户操作步骤来逐步拆解,所以这时候整个产品体验息息相关,把握几个原则点:

1、漏斗模型流程拆解的同时,需要考虑缩短模型

一个成功的产品,转化路径一定精简简单,甚至在2-4步内完成整个产品核心黄金流程,新零售电商同样如此,我们在做模型拆解的同时,需要不断缩短产品流程。

举例:用户在首页资源商品橱窗内一键直达加车页面,秒杀频道一键直达秒杀结算页面,购物车结算页面自动计算匹配优惠券最佳组合方式等等。

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2、漏斗模型过程中的节点顺序如果更换,同样不影响核心下单转化

黄金流程的在理想的用户操作过程中肯定是可行,但实际用户的操作是千变万化,我们需要反复推敲过程节点,除非必要节点外,其余的过程操作节点我们假设自由组合,同样需要确保整体流程的畅通性。

举例:用户搜索商品后,没有通过搜索页成交购物,而是通过购物车页面的推荐商品成交。这就属于一个没按理想流程走但同样能成交的场景。

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3、漏斗模型过程中的用户流失痕迹需要被记录且可分析

用户流失对于运营而言是一件非常浪费前期拉新成本的事情,所以整个漏斗模型过程中我们务必需要通过按钮埋点带参来记录用户是在哪一步进行流失,且分析流失原因,是否可以优化或者通过主动触达的形式唤醒。

举例:用户在商品详情页的跳转率异常低,这时候商详页的用户浏览痕迹数据就非常关键:页面停留时长/页面滑动痕迹/,归因问题点。

六、热力图分析和验证模型的有效性

热力图相信大家并不陌生,热力图通常应用于产品布局/功能/跳转等方面,通过用户的点击数据分布来分析用户的操作痕迹。

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(1)摘选出模型对应的每个页面热力图,按热力分布来验证流程有效性。

如上例,假设用户从搜索到下单,每一个步骤都有不同的子页面呈现,我们尝试把每个子页面都摘出来,4-5个页面按顺序排布,然后来看热力分布,高点击区域是否符合整个模型流程预期。

举例:首页热度图+搜索页热力图+搜索落地页热力图+商详页热力图+购物车结算页热力图,并连接在一起组成一个流程,再来看热力分布,直观又明显!

(2)热力图按1,2,3,4档来区分,1-2档归理想流程反推验证模型步骤。

热力图的分布通过颜色色块区分点击程度,我们把1-2档的热力分布看作理想流程,拿到上述第1点的描述进行反推,1-2档的分布是否符合我们黄金流程;正向验证+反向验证,模型才有价值。

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(3)3-4档归异常流程,挖掘潜在用户群体 。

3-4档的热力分布,我们不能盲目的视作为无效点击,同样,把几个关键页面摘取出来,把每个3-4档的热力分布划重点圈出来,出来之后,尝试把几个页面进行拼凑,这时候你会发现,或许用户操作同样行的通,或者最终没成功,卡在了哪一步!请切记,这部分用户一定是高潜用户,主动触达和唤醒的ID包就很明确了!

举例:在商详页用户并未加车下单,而是通过关联品类推荐跳转到秒杀频道,在秒杀频道产生场次订阅,但没下单。这个用户一定存在品类高潜价值,而且是偏向价格导向。这时候同样可以抓取ID用户分层,并尝试推送PUSH。

七、首页布局的合理性

无论是新零售还是纯电商,首页的转化率一定是最高且最能代表整体平台的核心文化,做好首页转化谨慎又关键!

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1、整体功能的布局和资源位展示需要满足整体平台促销节奏

任何品牌/品类/单品都希望在首页展示自己的资源位,我们需要从商品动销率和用户标签属性来判断哪些合适的促销放在首页,且安排的资源位/商品需要经过上线后验证是否达到平台均值转化率水平,设置奖惩措施,鼓励刺激高产量内容投放。

2、多纬度导购栏目的合理设置性

导购栏目的数量和丰富度不是越多越好,当然也不能太少,需要平衡,确保用户不会迷失。分享几个区分技巧:

  • 按用户人群进行区分:从头部资源到长尾资源按照不同核心用户群体比例分配,且接入千人千面人群展示,增加个人定制化PGC内容,例如小红书/蘑菇街。
  • 按促销形式进行区分:首页各个模块的促销形式不同而排布,活动/玩法/满减/团购/秒杀等等,这种形式是最常见也是综合电商应该最广泛的,例如淘宝/京东。
  • 按商品品类进行区分:无论是首页还是分类页直截了当的按照商品品类进行区分,沟通明确,无其他复杂内容,例如拼多多/每日优鲜。

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3、首页承担转化的责任下同时需要高效分流

首页在承担产量的前提,同样有一个非常重要的功能就是分流,这里需要注意的是用户从首页到达商详页的路径深度。把商品的露出合理做浅,仔细考虑每个页面向下一级页面的引流手段。

举例:首页如果坑位放置一款牛奶,尽可能的点击直达牛奶;如果这款牛奶只是装饰,引导点击到一个子频道页内,那么请务必保证跳转后的频道页首屏显示该商品。给用户一下不落空的预期!

4、提升访问深度间接给转化率创造有利条件

关于访问深度的提升,这里跟大家举个场景案例:大家仔细观察,线下门店通常会把高频的生鲜鱼虾蟹肉放在卖场最里面,且上下扶手的电梯口永远都是一前一后,一左一右,道理很简单,门店希望增加用户的逛店时长和场景!而这个道理,我们再复制到线上,假设把高频品类藏在路径最深处是否可行?不言而喻,肯定不行,死的更快!

这就是线上和线下一个很大的到店区别。线上用户的运营本质在于加速用户购买决策,提升访问深度的意义不在于增加逛店时长才购买,而在于快速决策之后,有更多的访问可能性,给额外的转化增加曝光。

所以我们通常的做法是在购物车的底部/支付结果页这类决策准完成页内放入一些有意思的玩法和促销,比如大转盘/抽奖领券/关联促销品类/礼包权益等等。

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无论再深的修行都有一定的规则和规律可循,做转化率/做渗透率同样如此,建立规则模型逐步拆解,多站在几个不同的角度去验证和优化,用户/同事/老板/老妈等等,再小白的用户总会有一些意想不到的惊喜!

-END-

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我理解的“互联网运营”

本文目录:一、什么是互联网运营二、运营的具体划分三、运营的基础能力四、什么是高级运营五、运营在大中小公司的差异和PR、市场的划分六、关于产品和运营的粗浅理解一、什么是互联网运营“运营”是低门槛活儿,工作内容五花八门,通常互联网行业把技术、产品外的工作职责都划分...
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本文目录:

一、什么是互联网运营

二、运营的具体划分

三、运营的基础能力

四、什么是高级运营

五、运营在大中小公司的差异和PR、市场的划分

六、关于产品和运营的粗浅理解

一、什么是互联网运营

“运营”是低门槛活儿,工作内容五花八门,通常互联网行业把技术、产品外的工作职责都划分到运营。这种职业现象曾给我造成很大困扰,我相信互联网同行也没多少能说清“什么是运营”。

我们先暂且抛弃运营所做的具体工作,也抛弃“拉新、留存、保活跃”等指标,我们可以把产品和用户看作“具备一定距离的两点”。

当用户和产品之间的距离越近,则代表产品越成功、越能满足用户需求,而运营就是采取一系列行为正向影响、加快两者靠近速度。

运营既可以通过“干预用户”的方式推广、宣传产品价值,引导用户正确使用来拉动“用户”靠近“产品”;

也可以通过“干预产品”的方式协助PM落实真实需求来拉动“产品”靠近“用户”;

还可以兼顾两者通过KOL运营、产品内主题运营、内容运营、活动运营等来同时推动“产品”和“用户”相互靠近。

所以我理解的“运营”职责是:“推动两者靠近”,工作内容是:“提供解决方案实现两者靠近的目标”

二、运营的具体划分

在两者靠近的过程中分为很多中间态,比如知道、了解、使用、活跃、产生归属感、产生商业价值、流失、召回等等。

我所说的这些中间态拆分出来就会变成“指标”,比如推广运营负责的“用户数”、用户运营相关职位负责的“活跃数”等等。

我们可以把这些“指标”看作是“待解决的问题”,比如:“年末达成1000W用户数”。

为了达成目标我们需要制作解决方案,其中包含广告宣传、KOL邀请、SEO、新媒体等等。

这就延伸出来SEM专员、ASO专员、应用商店专员、KOL运营、SEO专员、新媒体运营、内容运营等众多运营职位。

这些职位都可以看作是“解决方案的组成部分”,同理还有解决“年末达成100W DAU”目标的产品运营、活动运营、内容运营、用户运营等职位。

如果你作为“身处解决方案一环”的运营,你可以在关注自己工作成果的同时,站在更高维度查看所要解决的目标。

比如新媒体运营目标是:每月涨粉五万,但此目标是“年末达成1000W用户数”拆解出的一环,如果理解这一点,你不仅要完成涨粉目标,还应考虑“提升从粉丝到用户、从普通用户到核心用户”的转化率,而这些通常都无法用具体数据来衡量要求;

如果你作为运营统筹,想搭建运营体系,那你所要做的是使用户和产品靠近的整体解决方案,关注几个核心指标,找到最有效的方式集中资源实现。

比如即刻想提升动态的活跃度,依照微博、Facebook的经验是默认关注,那你最合理的方式就是围绕此展开,同时寻找其他有效解决路径并形成标准招人。

我们可以发现目前运营体系内的职位,比如:新媒体运营、SEO、SEM、ASO、内容运营、活动策划、应用商店运营等所有职位,都是过去某项解决方案中某项工作的职业化。

“运营”以及“运营体系”是不存在或者说不能通用的,当你验证某项行为对你达成目标有效,你就可以形成标准将其职业化

比如社交媒体邀请KOL能显著提升推广转化率和用户数,那完全可以设定KOL职位作为最重要的运营一环。

三、运营的基础能力

运营的准入门槛确实很低,这是因为所包含的工作范围太广,比如用户QQ/微信群维护、答疑等很基础的执行工作都能算到运营范畴。

但正如我上面所说——这是解决方案中需要这些基础执行职位实现某项作用,比如通过用户微信群活跃增强用户归属感。

其实“发现渠道、方式红利,通过正确、有效的方式渠道实现目的”是非常有技术含量、打造高商业效率、节省成本的工作。

并且深入到具体工作职能中,比如新媒体运营、SEO、广告投放、用户运营细化等都是有一定技术含量,并且需要利用公司资源买单获取经验的高成本经验。

我在此总结个人认为的基础能力选项:

1、执行力

这项是通用能力,在任何职业中都需要,做好运营工作多实践、多尝试是必须依靠强大执行力的;

2、总结思考

只有实践后深入总结,把付出的金钱、时间成本转化为经验,为下次决策提供参考,我们才能像持续迭代的算法一样获得更高的收获;

3、写作

运营需要文案、写作的场景实在是太多了,一定要会,并且利用执行、总结思考不断迭代,成为基本功;

4、一定的创意能力

运营所面临的多是没有成熟经验可供参考、学习的新场景、问题,这就需要一定的创意能力,利用较小的成本撬动更好的结果。小如微博内有奖转发、公众号底部二维码、内容爆款等,大如刷屏创意、话题运营等;

5、一定的资源整合能力

这里面有个思维误区:认为只有外部的才是“资源”,其实内部展示、用户群体、自有宣传渠道等都可以看做资源。资源整合能力结合创意能力就是可以获得和潜在合作方的互利合作。当你整合能力较强时,你不仅可以获得更多的合作资源,还应该学会判断合作方、合作方式的优劣;

6、一定的项目管理能力

大家都有把事情推进、产生结果的意愿,但当涉及协调产品、外部合作方等复杂项目时,就要学会一定的项目管理知识来避免项目延期、低级失误等风险。其实运营主导、发起临时项目时,也是透资个人信用,出现低级失误不仅会影响到个人工作成果,更会损失项目相关方的信任,为下次项目埋雷;

7、一定的产品思维

产品、已有用户等其实是运营最好的资源,大家都能想到如何撬动用户,但也可以有效的撬动产品,从规则层面影响用户、改善产品,提升运营效率。因为运营和产品所关注的目标有所不同,所思考的实现路径自然也不同,运营自然可以影响、决策产品走向,这时候具备需求、场景等基本思维就是高效利用资源的必备素质;

8、学习热情

这可能是最基本、最重要的基础素质了,正如上面所说“运营分出来的职位只不过是实现目的的综合解决方案之一”,那么为了使解决方案更加高效、有用,行业应该遵循的策略就是“什么行为有效就做什么,将有效行为标准化成职业”。这时候就会不断淘汰、边缘化一批职能,比如移动化后边缘化网站相关的职能,同时我们还应该做到职能领域更深度的专业化和关联化,比如学习用户运营的分级,针对不同用户群体采取不同策略,比如为了学习用户行为思考更好的策略需要学习数据分析等等。

四、什么是高级运营?

基础能力虽然说得宽泛,但真要做到确实相对困难,如果都做到在我看来算合格。

我理解的高级运营标准是“有效完成整体目标”,这里面涉及到思考层次的差异:

初级运营是根据某项具体指标、数据开展工作,比如:根据网站流量开展工作的SEO专员,根据广告效果开展工作的推广专员。

但高级运营是要思考全局,虽然不一定要做运营主管、总监、COO等管理职位,但要求能看到你所做工作更高维度的指标。

比如新媒体运营不仅仅是关注粉丝量,考虑到新媒体渠道是用户数、用户活跃等指标拆解而成,我们在关注具体执行指标时也应该考虑——在新媒体渠道范畴内,我可以做什么行为更好的服务更高维度的指标?

比如吸粉时不追求数量追求质量;比如定期引导用户活跃;比如组建核心用户圈不仅增强话题性更增强归属感等等。

管理层在设定指标时,可能仅仅设定看得见的数据量,但如果你能看到更高维度的指标并且指导、优化现有工作,会增强整体效率。

如果你能将此标准规划化,反向输送到决策层,作为该职业标准之一,那一定是高级运营。

你在思考的已经不仅仅是本职工作内的优化,也是从你本职工作角度思考整体效率的提升。

当然前提是本职工作也要做好的前提下,利用更高的视野来提升、优化本职工作,塑造标准。

总结而言,“能胜任本职工作的前提下,利用更高视野、维度优化本职工作并塑造标准、规范的素质”就是我认为的高级运营,其他基础能力、素质都不是决定因素。

五、运营在大中小公司的差异和PR、市场的划分5.1 运营在大中小公司的差异

大中小公司在运营方面的差异也可以用“运营是解决方案的具象体现”思维来理解:大中公司是不断优化、形成固定且合适模式的解决方案(运营体系),小公司是还在探索、需要塑造标准、塑造独特运营职位的解决方案(运营体系)。

也就是说大中公司的运营体系其实不具有代表意义,小公司不用模仿,还是要追求实用精神——什么有用用什么,什么有效就招什么职位。

同时我粗浅的把运营职能划分两类:渠道和方式。

新媒体、SEO、SEM等围绕渠道做优化的职能划分为渠道,其他不围绕渠道的划分为方式(当然渠道是载体)。

渠道和方式都有红利期,比如微博、知乎等渠道红利期,有奖转发、分享朋友圈获奖、金钱激励分享、小礼物增强用户归属感等方式红利期。

我们完全没必要被看似有成功案例的方式、职位束缚,红利期过后,整体效果下降,大公司常规的运营维持的效率肯定超过中小公司。

那么我们就需要依照目标思考、验证其他策略,还是实用主义精神——什么有效做什么,然后规范化。

5.2 与PR、市场的划分

互联网行业的小公司一般很少单独设立PR、市场,都归类到运营,但壮大之后还是会区分。

PR是和公众沟通,公众不一定是用户,也可能是政府、媒体、用户的父母亲朋。

市场可以看做是运营的子集,但市场更在意“声量”,比如阅读量多少,运营更在意“效果”,比如带来多少转化等。

六、关于产品和运营的粗浅理解

产品和运营是公认准入门槛较低的职位,不同的是:产品多是内心归属感极强的自嘲,运营则是行业公认。

我恰好两者都做过,在我看来两者都是更高维度的“解决方案”中的一环。

产品群体利于说自己打造一款改变世界的产品,是非常好的群体荣誉感。

运营群体可以塑造、改善、打造高效率商业模式的群体荣誉感,同时我觉得为职业塑造愿景、使用也是提升自我要求的途径之一。

 

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5S现场管理工作落实的五大实用要领

5S管理工作是现场管理中的一项基础工作,也是现场管理的一项重点工作,在企业中运用的较多,企业可以通过5S管理工作,让企业的生产面貌得到改善,公司员工的工作素质得到提高。  通过把5S管理法运用日常的生产管理中,能为工厂企业强化基础管理,培养职工按标准、规范工作...
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5S管理工作是现场管理中的一项基础工作,也是现场管理的一项重点工作,在企业中运用的较多,企业可以通过5S管理工作,让企业的生产面貌得到改善,公司员工的工作素质得到提高。

 


 

通过把5S管理法运用日常的生产管理中,能为工厂企业强化基础管理,培养职工按标准、规范工作的良好习惯,提高职工的整体素质,带来显而易见的变化。工厂企业可以通过根据现场管理要求,全面推开5S管理法,从小事做起、从实际出发,扎实推进5S管理工作。

 

1、做好宣传,认识5S

5S通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个步骤来进行现场管理,看似简单的5个词,做起来却很费劲。因此工厂企业可以通过外出参观、请专家上课辅导、同时利用电子显示屏宣传口号,做橱窗宣传版面,出5S专刊,自己上搜资料等等方法,去让大家渐渐的对5S管理法有了新的认识,新的理解,为实施阶段工作开展打好基础。

 

2、成立机构,制定方案

为使5S管理工作顺利有效,坚持不懈的开展下去,就需要召开全体职工动员大会,成立项目管理小组,指定高层管理人员作为为项目负责人,各科室主任为组员,负责5S现场管理工作的组织领导、宣传发动、细则制定和整体工作推进。并另设5S检查小组,负责对全工厂5S工作推进情况汇总、检查评价、督促整改,巩固精细化管理成果。

 

制定具体的工作方案和计划,定期召开部门会议,方便工作顺利开展。为更好的发挥职工的积极性与创造性,制定了5S奖惩措施,可以把全工厂部门分为若干个团队,并选取一名高层管理人员为团队负责人,每月两次进行检查评比,选出优秀团队进行奖励,并将结果纳入到绩效考核中,有效的调动了职工的热情和团队意识。

 

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工厂企业开展5S现场管理改善主要包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容,具体包括:

 

一、整理:将车间现场内需要和不需要的东西分类,丢弃或处理不需要的东西,管理需要的东西。目的:腾出空间,空间活用,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所。 

 

内容:车间内废品、边角料当天产生当天处理,从现场清除;临时计划用件,完工后由转料组转运至冲压库的应急区,不得堆放在生产现场;合格零件经检查人员确认后及时入库,不得在班组存放超过一天;报废的工夹具、量具、设备用件撤离现场存按规定退库并放到指定的地点;生活垃圾及时清理到生活用品垃圾箱,不得放在废料垃圾箱内;窗台、设备、工作台、工具箱、文件柜、周转箱内个人生活用品及时从现场清离。

 

二、整顿:对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置,排列整齐。物品的保管要定点、定容、定量,有效标识,以便用最快的速度取得所需之物。目的:工作场所一目了然,确保车间生产安全顺畅,消除找寻物品的时间。 

 

内容:依据车间《定置图管理图》摆放各相关工装、工位器具;废品、废料应存放于指定废品区、废料区;不合格品、待检品、临时计划件要与合格品区分开;搬运周转工具(行车、液压转运小车、叉车)应停放在指定地点,不得占用通道;工具(扳手、内六角螺栓、卷尺等、角度尺、永磁吊、吊链等)、工位器具(设备用支架等)、抹布、拖布、扫把等使用后要及时放回到原位;材料、工装、工位器具按使用频率和重量体积安排摆放,使物品使用和存放方便,提高工作效率。

 


 

三、清扫:将工作场所清扫干净,使生产现场始终处于无垃圾,无灰尘的整洁状态。目的:消除赃污,保持职场内干净、明亮。

 

内容:车间建立班《车间班组清扫责任区》,落实到班组内具体责任人;地面、设备、模具、工作台、工位器具、窗台上保持无灰尘、无油污、无垃圾;掉落地面的部件、边角料、垃圾及时处理;不在本班组责任区内工作时,工作结束后及时将工作地点清理干净。

 

四、清洁:将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化,并定期检查进行考核。目的:整理、整顿、清扫后,要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。

 

实施要领:各班组每天下班前15分钟进行简单的日整理活动;各班组每周最后一个工作日下班前30分钟进行周整顿活动;各班组每月27日下班前1小时进行一次彻底的整理、整顿、清扫活动。

 

车间每日依据《班组5S考核表》对各班组责任区进行检查,并做相应的记录,作为考核各班组业绩的依据之一;车间每月1日对上月各班组5S实施情况进行情况进行一次总结,公布各班组本月5S考核结果;车间依据《公司劳动管理制度》对5S活动不合格的班组及个人进行相应的处罚。

 

五、素养:提高员工文明礼貌水准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯。目的:养成良好习惯,提升人格修养,增强时间观念,强化团队协作。

 

内容:每日坚持5S活动,达到预期效果;对各班组人员进行公司和部门的各种规章制度的学习、培训;严格遵守公司各项管理规章制度;遵守车间内部各种管理制度包括工作流程、劳动纪律、安全生产、设备管理、工位器具管理、周转搬运管理等。

 

工作时间穿着工作服,并注意自身的形象;现场严禁随地吐痰和唾液,严禁随地乱扔纸巾、杂物;自觉爱护公共环境,卫生间马桶,手盆,水池用后自觉冲洗;每年对车间班组人员进行一次评选,并将优秀员工上报到公司给予一定的奖励。考核的内容主要是个人德(敬业精神、责任感及道德行为规范)、勤(工作态度)、能(技术能力,完成任务的效率和质量、出差错率的高低)、绩(工作成果、能否开展创造性的工作)四个方面。

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以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展5S现场管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。

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你知道5S现场管理中习惯的重要性吗?

5S现场管理是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shit-suke)五个内容组成的,实施5S现场管理,最终目标是素养(Shit-suke),也就是养成良好习惯,一个习惯能影响人的一生,这就足以看出,...
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5S现场管理是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shit-suke)五个内容组成的,实施5S现场管理,最终目标是素养(Shit-suke),也就是养成良好习惯,一个习惯能影响人的一生,这就足以看出,好的习惯是多么的重要性。

有这么一个故事:国民党元老于右任老先生是一位书法大家,但墨宝难求。一次,他因为有人在他住宅附近随处小便,愤然写下“不可随处小便”几个大字!有一位他的仰慕者看到这几个大字,如获至宝,装裱起来挂在中堂,作为座右铭。当然,这几个字是经过优化组合了的,“不可随处小便”变成了“小处不可随便”!一字之差,谬以千里。

小处不可随便,就以物品放置这样的例子来说,我们在生活中没有什么系统的研究。做事有条理的人,知道怎样有规律地摆放,便于查找,避免遗失。没有条理的人,那就变成随手处理,哪里方便就放哪里,结果,过了一段时间,自己放的东西,自己怎么都找不到。甚至有时候由于关键零部件找不到影响生产、造成损失的,也屡见不鲜。

但东西放置这样的小事情,日本人就动起了心思,并产生了一门专门的管理哲学和管理方法——“5S现场管理”。5S现场管理本身并不包含什么高深、杰出的理论创意,是从日常工作中提炼出来的管理哲学。

一言以概之,5S现场管理的朴素逻辑是:从物品摆放入手,形成良好的工作习惯,最终,减少浪费,降低成本。良好的习惯也是生产力。

一、关于5S现场管理的一些简单介绍。

1、为什么需要5S现场管理?

5S现场管理是针对生产现场物品摆放的一门学问。其目的是提高效率,减少安全事故,减少浪费。

由于摆放不当造成的浪费情形随处可见:

比如,仓储管理混乱,物品堆放无序,查找困难,影响工效;空间布局不合理,看似库容满满,其实利用率很低;还有,不合理的放置方式存在安全隐患等。

比如,现场物品摆放不合理,造成取用时费时或费力、不方便,影响效率;由于不注意,废品和合格品摆放在一起,有时酿成质量事故;物品堆放占用通道等,造成安全隐患等。

又比如,个人文档、物资管理混乱,造成重要文件、凭证遗失等,影响工作。

5S定置管理是针对以上行为的检查、整顿和规范化,其目的是整顿作业现场,提高效率,减少浪费和损失。同时,个人也在这样的整顿过程中养成做事井井有条、关注细节的习惯和素质。

2、5S现场管理的工作程序

简而言之,5S现场管理是五个词汇:整理、整顿、清洁、清扫、素养。这五个词语在日文发音都以S开头,故称5S。

5S现场管理—整理:对作业现场的全面扫描和分析。这里的作业现场,既包括仓库、生产场地等生产区域,也包括办公室等非生产区域。整理阶段是要对现场情况作出全面的了解,评价,确定下一步工作方向。

5S现场管理—整顿:根据整理阶段的情况分析,评估要改进的地方,并制定出详细的计划。具体地说,就是根据现状及要达到的目标,制定任何一个区域的定置管理规划,包括定置图、存放规则、责任人等。

5S现场管理—清扫:根据“整顿”的成果,具体实施,包括对物品分类存放、合格品和非合格品的处置、按定置要求进行作业现场调整和清理等,使作业现场恢复秩序和合理性,提高效率。

5S现场管理—清洁:通过定期的清扫、维护,使作业现场保持良好的状态。并使得这些措施常态化、规范化。

素养:通过以上程序,使得单位和个人形成注重纪律、做事严谨有条理的习惯,提升组织和个人的素质。

3、5S咨询公司专家关于5S现场管理的一些经验总结

我曾作为生产单位的主管,参与、推动过现场的5S管理。所在单位为重视5S的推广,专门聘请了专业的,并经过长时间的5S推进指导。

根据我的个人经验,我认为,5S现场管理对于改进生产现场的秩序、减少浪费是有用的。

首先,5S现场管理能有效提高作业单位的仓贮管理水平。一是通过合理规划、定期清理,使得物品摆放有序、查找容易,提高工效。而且,能有效提高仓库的利用能力,很多时候,我们抱怨仓库太小的时候,实际上是杂乱无章的摆放、未被及时清理的失效品占用了有用的空间。

其次,5S现场管理能提高质量和安全管理水平。有些时候,保废品和合格品放在一起,稍不注意就会造成质量事件。而且,和合格备件摆在一起的不合格备件会造成隐患或事故。同时,5S对现场的改进、对隐患的消除,都会促进安全。

最重要的是,良好习惯的形成需要一个过程,需要坚持。只有通过一个群体、每个人的不断坚持,在这些细节上的不断重复和提高,才能养成注重细节、作风严谨的习惯,达到提升素质的目的。

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工厂质量精益管控的6个关键

优质产品是生产制造、管理和控制出来的,而不是检验出来的。产品质量的控制是令每一个企业头痛的问题,如果品质能得到保证,可以为工厂节约很多,然而质量精益管控是一个系统工程,有其自身的规律和独特的控制方法:不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要...
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优质产品是生产制造、管理和控制出来的,而不是检验出来的。

产品质量的控制是令每一个企业头痛的问题,如果品质能得到保证,可以为工厂节约很多,然而质量精益管控是一个系统工程,有其自身的规律和独特的控制方法:

不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改

产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。

过程控制要有量化和追溯的强烈意识

品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。

解决问题一定要有耐心

不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。

要建立预防的思维

质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。

质量控制一定要有管理的思维

不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定;产品质量是制造出来的,不对直接制造者进行管理,质量永远不能稳定;所以要观察、关注和研究产品直接制造者的表现和状态,并针对这些表现和状态进行管理和调动;如果产品直接制造者表现和状态没有受控,一旦出了质量问题你永远分析不准确原因;不要以为我们现在工艺纪律中规定的过程控制要求都符合了,产品质量就绝对没问题;所以我们的过程控制要求要不断完善,同时也要把人管好。

要多听取意见和建议

不要认为别人不清楚实际、不能一下子解决问题,意见就没有价值;但他们特别是产品直接制造者却能给我们很多提示和提醒;如果你能解决这个问题,谁的意见和建议都可以不听;但当搞不掂的时候,建议任何人的意见和建议都应该听,都应该去尝试和试验,不管你赞不赞同;质量管理的思维常常触及到科技的前沿,哪怕是随意的一句话或一个牢骚等,可能都指引或者暗示着一个重大技术革新方向,所以专业技术人员要是重视细节并善于捕捉细节的人。

乐石MES制造执行系统(i2025),是利用信息化技术实现制造过程精益管理、提升工厂效率和质量管控的有效工具,根据行业特点和制造业所处的市场地位不同,可实现:

产品全生命周期质量数据的统计与追溯,分析统计数据、掌握零件和产品的质量规律;潜在质量问题的预见、预防;内外部资源能力的实时状态与平衡排产;减少返工,为合理持续改进设计与服务升级提供基础。

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质量管理部门干什么?怎么干?(品质主管必看)

质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳。本文试着一本正经的回答这些问题,实际结果如何并不负责~质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点:应有文件化的品管组织和隶属关系;品管内部的人员要有明确的...
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质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳。本文试着一本正经的回答这些问题,实际结果如何并不负责~

质量管理部门管理要点、职责和岗位设置






1、质量管理组织内部管理要点:

应有文件化的品管组织和隶属关系;

品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书);

文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等;

有培训计划和培训执行记录;

有内部奖惩制度,并与工资挂钩;

要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。

2、质量管理部门的一般职责:

进料检验-原料,辅料,包装物料等;

过程监控-人、机、料、法、环;

成品检验-人员,时机,依据,权限;

监视测量装置的校准与管理;

品质保证能力-质量体系的建立和推进;

品质计划-产品标准,作业指导书,工艺文件,记录;

客户投诉相关过程的管理-原因分析,就正措施,程序化;

样品管理。

3、质量管理部门的主要岗位

原料/辅料/包装物料验收员(原料专员);

品管员-过程监控和监督,客户投诉的处理与跟踪;

质检员-半成品、成品感官检验,检测样品取样;

化验员-化验室检测;

发货监装员;

体系推进和考核;

标准化管理员-官方文件的接收和处理,企业标准起草、备案,本部门第三层文件起草、修订,计量器具管理。

4、质量部门设置及分工是什么?

质量检验工作:制程(生产过程)质量检验(IPQC),进料质量检验(IQC),装配质量检验,出货质量检验(OQC);质量体系(QS),品质工程(QE),品质保证(QA),供应商质量管理(SQA)。

5、质量部工作的主要考核项目和指标:

(1)主要项目:

质量管理、质量检验制度是否完善;

产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效;

计量检验器具是否定期校准,质量标准贯彻执行的情况;

对关键生产工序的质量检验制度执行的情况;

对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位,是否有记录;

质量管理体系运行是否全面、有效。

(2)主要指标:

产品质量合格率;

制成不良率;

监测和测量仪器校准率;

产品检验状态标识率;

质量计划指标完成率;

管理评审整改措施完成率;

抽检不良率;

纠正措施的有效率;

原材料消耗下降率;

质量成本指标完成率。

6、质量部门应达到的标准:

质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中,质量检验贯穿于产品生产经营的全过程,确保产品状态标识易于识别和可追溯;

建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法;

制订有效的预防措施,以消除潜在的不合格的原因,防止不合格的发生;

制订有效的纠正措施标准,以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况;

建立并实施采购检验标准,以确保采购的产品满足规定的质量要求;

质量记录完整、规范,内部审核、管理评审按计划执行,管理目标完成情况良好。

质量管理部门各项工作的具体内容

1、进料管理:

有明确的检验标

准;

验收流程要清晰;

抽样的方法需正确;

应定期对供应商进行现场评估;

定期统计供应商的所供原料的品质状况;

供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通;

应有明确的供应商考核办法;

供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法;

供应商产品质量进行改进后要及时跟踪;

明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法,并在相应的合同中予以明确;

进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质;

进料检验报告要清晰,并得到合理的保存;

原材料存在轻微质量问题,而生产车间又急需用时,应有明确的特采程序,并规定特采批准人;

紧急放行应有明确的程序,并规定紧急放行批准人;

不合格的原材料要有明确的处置方式;

规定退回供应的产品应及时退回。

2、过程管理—人员

合理配备过程检验和监控人员;

过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求;

过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要;

过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施;

产品出现不合格时信息要及时传递;

产品出现不合格品原因要明确由谁来分析;

过程所运用的统计技术应满足企业的需要;

过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道,并形成产品质量是制造出来的,而不是检验出来的理念;

产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。

3、过程管理-文件和标准

有准确、适宜和充分的作业指导书;

有准确、适宜和充分的过程检验标准;

有明确的过程检验流程及质量控制点;

有过程检验记录/监督监控记录且真实可行;

有文件化过程异常处理的程序;

要明确规定半成品放行权;

有文件化的过程检验状态标准及区分,且有效执行;

有相关品质问题及统计分析。

4、成品管理

要有明确的成品检验标准;

成品检验(含化验员)人员的能力和素质要达到相应的要求;

成品检验的抽样方法要合理;

每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员;

有文件规定成品的标识方法并得到有效执行;

有有效防止成品漏检的方法;

有文件化规定成品异常处理程序,如处理方法、批准权限;

成品检验结果由谁批准;

成品是否可以特别放行,如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行,审批权限要得到明确的规定;

成品检验报告要清晰,并得到合理保存,通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等;

要有发货监装记录且记录完整;

要形成长期积压库存定期报告制度;

库存积压产品出厂前要重新检验确认。

5、监视和测量装置管理

计量/检测没备要形成台账统一管理,台帐要实行动态管理,定时更新;

各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称;

计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求;

计量/检测设备要按要求定期进行校验(外/内);

计量设备的使用状态标识要明确;

计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件;

复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作;

检测设备要定期保养且建档。

6、质量保证-体系推进和考核

建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务);

整体管理架构要完整,各级管理职能要明确;

以文件形式规定质量目标且为员工所理解,并分解到各部门且得以执行;

各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制;

产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性;

客户抱怨处置及时,定期进行客户满意度调查;

对体系运行情况进行定期的考核和改进。

7、质量保证-品质计划

生产前有完善的品质计划(作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定),尤其对特殊的产品有无特别的规定;

客户的要求被相关质量管理人员熟知;

各相关人员均进行了岗位培训,且考试通过方可上岗,并有相应记录;

对可能发现的异常进行分析识别,并采取预防措施;

开展有助于质量提升的5S、QC等活动;

涉及产品更改,要有书面的会签确认,并对相应品质再检验确认且有相应记录;

品质控制各阶段保证没有漏检发生,并有相应方法或程序支持。

8、质量保证-制度、文件及其它

内部要有明确的奖罚制度;

各员工的工作职责要明确;

各种工作流程要做出合理明确的规定;

本部门能够得到技术文件的最新版本;

文件的保存安全可靠,便于索引与使用,并能防止错用文件;

员工均进行适当的培训,确保其胜任本岗位的工作;

公司上级文件与思想及时向下传达;

与其他部门建立了良好的沟通。

9、客户投诉

每一次客户投诉要以最快的速度回复,并尽量让顾客满意;

客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定;

客户投诉回复内容要适当,并有文件明确规定批准人;

每次客户投诉都要进行相应原因分析,制定了必要的纠正和预防措施,并标准化;

对客户投诉要进行定期统计和分析;

交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。

10、实物样品(或图片)

当不便用文字表达或用文字表达不清楚时,要形成实物样品封存或拍成照片作为参照;

实物样品(图片)是否分为合格限度样品与不合格限度样品,让员工明确判断标准;

实物样品(图片)是否定期确认和更新;

进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品(图片);

合理保存实物样品(图片),使其不易变质。



作者:人本教育文化咨询谭S
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工厂的“质量管理”应该是怎么样的?

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我们生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!抛开"质量"讲"成本"是"飞蛾扑火"一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,...
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质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我们生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!

抛开"质量"讲"成本"是"飞蛾扑火"

一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。

《项目管理》的课程中有一个计算公式:

很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感!

低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。

对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。

管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活!

很多企业,年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标,甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。

长此下去,产品质量必然无法保证,而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”,无异于“飞蛾扑火”,自取灭亡!

不计成本,追求质量也是"走火入魔"

也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业,在产品质量上狠下功夫,采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料,这当然无可厚非,有钱任性!

但是,任何事情都是适可而止,凡事都有一个最优的性价比。

大家可以想一下,你们日常的“偏差”,有多少是因为控制策略不适当,制定的内控质量标准过高,制定的工艺参数控制范围过窄,拿一道又一道的绳索,把自己捆绑的紧紧的,动一动浑身都疼,看似严苛的管理,实际到头来不是损失巨大,就是明紧暗松,最后不了了之。

任何质量的控制,都是基于质量风险和现有的技术手段,我们当然鼓励创新,但是决不是盲目的无谓的提高标准。“强调数据完整性,生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”质量就真的能够提高吗?

质量体系与经济效益,大家应该都知道

没有好的质量,就没有好的市场,没有好的质量,就没有好的价格,没有好的质量,只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭,最后也就彻底没了质量,彻底没了效益,最后只能关门大吉!

那么如何建立有效的质量体系,也一直是摆在我们面前的一道难题。

一个好的质量体系,一定是工艺提出阶段就要有质量人员参与,工艺设计阶段就要有完整的质量团队,质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程,才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。

同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身,了解关键质量属性和关键工艺参数的控制,只有了解了产品质量形成的全过程,才能更好地做好质量管理。

日常的质量管理体系,唯一的任务就是保证整个工厂体系维持在验证过的状态,做好日常的生产工艺和产品质量监测,做好生产工艺和产品质量回顾,做好变更控制,做好偏差处理和纠正与预防措施的落实!

要做好这一切,首先要懂得科学知识管理和质量风险管理,基于当前的科学知识发展水平和质量风险的可接受程度,将“人机料法测环”的方方面面都控制在一个“合理”的水平,而不是“秀下限”打擦边球,也不是“秀恩爱”高调表演!

质量管理的最高境界是“不需要质量管理”

  • 质量是设计出来的
  • 质量是生产出来的
  • 质量不是QC检验出来的
  • 质量更不是质量管理人员现场监督出来的
  • 质量从来不是“质量管理”出来的

质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!

什么时候不再需要人监督人,每个人都可以自觉地履行质量义务。

什么时候不再需要QC的检验结果出来,每一个岗位的生产人员都可以自豪的说:“我生产的这一批肯定合格”!

什么时候不需要专门的质量人员来处理质量问题,而是第一时间把质量问题消灭在生产现场。

什么时候不再需要处理一大堆的偏差,所有可能的风险、可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防和纠正措施,尽可能的减少不良事件的发生,即时发生了,也早有预案,没必要天天吵架,天天开会研究偏差该谁报告、偏差该不该记录在案、该不该对检查员公开了。

说到底,什么时候“质量体系”还在,但是却不需要专门的质量人员,或者需要极少的质量人员,什么时候我们只要抓好“生产管理”,抓好服务于生产管理的方方面面,而不需要专门的强调“质量管理”,我们的产品质量才会更有保证。

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生产质量管理流程

生产质量管理流程是什么?生产质量管理流程是对生产过程进行监控的流程,对于企业的生产质量控制来说非常重要,关于生产质量管理流程都包括哪些内容,本文就是对此的介绍。生产质量管理流程内容1生产准备状态检查制造业的产品,无论机构复杂还是简单,生产过程都是一个系统工程,...
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生产质量管理流程是什么?生产质量管理流程是对生产过程进行监控的流程,对于企业的生产质量控制来说非常重要,关于生产质量管理流程都包括哪些内容,本文就是对此的介绍。

生产质量管理流程内容

1生产准备状态检查

制造业的产品,无论机构复杂还是简单,生产过程都是一个系统工程,为了确保系统有序进行,保证生产质量,产品在生产之前,组织应该对生产的准备状态进行全面、系统的检查,并对检查工作进行有效地控制,保证检查过程的全面性、系统性、有效性。

2工序质量控制

工序是产品整个生产过程的各个生产点串成线的过程。生产过程总是波动的,公差就是对这种波动的反映。

工序质量控制是运用科学的管理手段,把生产质量的波动控制在规定的范围内,获得质量合格的产品。实践证明,生产准备状态合格,不对工序质量进行控制,依然无法生产出合格产品。

工序质量控制的方法多种多样,技术工艺部门应该会同生产现场的工艺、技术和管理人员,根据生产产品的特点、生产纲领、工艺类型、设备情况和员工素质等,选定适用于本组织且经济的工序质量控制方法。

3生产过程标识管理

为了便于生产管理,应该对产品及其有关事项进行标识。标识是防止假冒的措施之一,也是宣传组织形象的方法之一。

为了加强对标识的管理,实行表示管理的部门要制定一套管理方法,规定标识的内容、标识的方法、标识的制作、标识的使用和标识的管理。

企业应该根据自己的产品和管理情况,对外购产品、生产过程的在制品和最终产品,采用适宜的方法进行标识,以实现整个生产过程质量进行控制。

4产品包装过程控制

产品包装是生产管理流程的最后一道工序。产品包装是指包装产品的器具和包装物,作用是保护产品的制造质量,便于装卸、运输和贮存,它的质量也是产品质量的重要组成部分。

包装主要分为以下几类:

产品容器的包装。这种包装与产品为一个整体,质量不好会直接影响产品质量。

保护产品的包装。是为了确保产品完美无缺运送到顾客手中,制造业的产品包装大多属于这种。

美化产品的包装。在作为产品容器或外包装的同时,还是一种工艺美术品,以新颖别致的造型或千姿百态的装饰吸引顾客,大大提高产品身价。

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