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质量部如何巧斗生产部门? Hot 置顶 矛盾 如何 会员

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生产制造qq273685244 回复了问题 • 60 人关注 • 60 个回复 • 3869 次浏览 • 2020-03-07 01:33 • 来自相关话题

我深恶痛绝,被生产部快搞疯了。

2020年是苦日子的开始吗?

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jaredhe 回复了问题 • 2 人关注 • 2 个回复 • 105 次浏览 • 2020-03-30 21:01 • 来自相关话题

相信中国将成为世界第一大经济体,未来看好中国。

5S现场管理工作落实的五大实用要领

美的电器批发直销 发表了文章 • 0 个评论 • 91 次浏览 • 2020-03-23 18:00 • 来自相关话题

5S管理工作是现场管理中的一项基础工作,也是 ...查看全部

5S管理工作是现场管理中的一项基础工作,也是现场管理的一项重点工作,在企业中运用的较多,企业可以通过5S管理工作,让企业的生产面貌得到改善,公司员工的工作素质得到提高。

 


 

通过把5S管理法运用日常的生产管理中,能为工厂企业强化基础管理,培养职工按标准、规范工作的良好习惯,提高职工的整体素质,带来显而易见的变化。工厂企业可以通过根据现场管理要求,全面推开5S管理法,从小事做起、从实际出发,扎实推进5S管理工作。

 

1、做好宣传,认识5S

5S通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个步骤来进行现场管理,看似简单的5个词,做起来却很费劲。因此工厂企业可以通过外出参观、请专家上课辅导、同时利用电子显示屏宣传口号,做橱窗宣传版面,出5S专刊,自己上搜资料等等方法,去让大家渐渐的对5S管理法有了新的认识,新的理解,为实施阶段工作开展打好基础。

 

2、成立机构,制定方案

为使5S管理工作顺利有效,坚持不懈的开展下去,就需要召开全体职工动员大会,成立项目管理小组,指定高层管理人员作为为项目负责人,各科室主任为组员,负责5S现场管理工作的组织领导、宣传发动、细则制定和整体工作推进。并另设5S检查小组,负责对全工厂5S工作推进情况汇总、检查评价、督促整改,巩固精细化管理成果。

 

制定具体的工作方案和计划,定期召开部门会议,方便工作顺利开展。为更好的发挥职工的积极性与创造性,制定了5S奖惩措施,可以把全工厂部门分为若干个团队,并选取一名高层管理人员为团队负责人,每月两次进行检查评比,选出优秀团队进行奖励,并将结果纳入到绩效考核中,有效的调动了职工的热情和团队意识。

 

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工厂企业开展5S现场管理改善主要包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容,具体包括:

 

一、整理:将车间现场内需要和不需要的东西分类,丢弃或处理不需要的东西,管理需要的东西。目的:腾出空间,空间活用,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所。 

 

内容:车间内废品、边角料当天产生当天处理,从现场清除;临时计划用件,完工后由转料组转运至冲压库的应急区,不得堆放在生产现场;合格零件经检查人员确认后及时入库,不得在班组存放超过一天;报废的工夹具、量具、设备用件撤离现场存按规定退库并放到指定的地点;生活垃圾及时清理到生活用品垃圾箱,不得放在废料垃圾箱内;窗台、设备、工作台、工具箱、文件柜、周转箱内个人生活用品及时从现场清离。

 

二、整顿:对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置,排列整齐。物品的保管要定点、定容、定量,有效标识,以便用最快的速度取得所需之物。目的:工作场所一目了然,确保车间生产安全顺畅,消除找寻物品的时间。 

 

内容:依据车间《定置图管理图》摆放各相关工装、工位器具;废品、废料应存放于指定废品区、废料区;不合格品、待检品、临时计划件要与合格品区分开;搬运周转工具(行车、液压转运小车、叉车)应停放在指定地点,不得占用通道;工具(扳手、内六角螺栓、卷尺等、角度尺、永磁吊、吊链等)、工位器具(设备用支架等)、抹布、拖布、扫把等使用后要及时放回到原位;材料、工装、工位器具按使用频率和重量体积安排摆放,使物品使用和存放方便,提高工作效率。

 


 

三、清扫:将工作场所清扫干净,使生产现场始终处于无垃圾,无灰尘的整洁状态。目的:消除赃污,保持职场内干净、明亮。

 

内容:车间建立班《车间班组清扫责任区》,落实到班组内具体责任人;地面、设备、模具、工作台、工位器具、窗台上保持无灰尘、无油污、无垃圾;掉落地面的部件、边角料、垃圾及时处理;不在本班组责任区内工作时,工作结束后及时将工作地点清理干净。

 

四、清洁:将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化,并定期检查进行考核。目的:整理、整顿、清扫后,要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。

 

实施要领:各班组每天下班前15分钟进行简单的日整理活动;各班组每周最后一个工作日下班前30分钟进行周整顿活动;各班组每月27日下班前1小时进行一次彻底的整理、整顿、清扫活动。

 

车间每日依据《班组5S考核表》对各班组责任区进行检查,并做相应的记录,作为考核各班组业绩的依据之一;车间每月1日对上月各班组5S实施情况进行情况进行一次总结,公布各班组本月5S考核结果;车间依据《公司劳动管理制度》对5S活动不合格的班组及个人进行相应的处罚。

 

五、素养:提高员工文明礼貌水准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯。目的:养成良好习惯,提升人格修养,增强时间观念,强化团队协作。

 

内容:每日坚持5S活动,达到预期效果;对各班组人员进行公司和部门的各种规章制度的学习、培训;严格遵守公司各项管理规章制度;遵守车间内部各种管理制度包括工作流程、劳动纪律、安全生产、设备管理、工位器具管理、周转搬运管理等。

 

工作时间穿着工作服,并注意自身的形象;现场严禁随地吐痰和唾液,严禁随地乱扔纸巾、杂物;自觉爱护公共环境,卫生间马桶,手盆,水池用后自觉冲洗;每年对车间班组人员进行一次评选,并将优秀员工上报到公司给予一定的奖励。考核的内容主要是个人德(敬业精神、责任感及道德行为规范)、勤(工作态度)、能(技术能力,完成任务的效率和质量、出差错率的高低)、绩(工作成果、能否开展创造性的工作)四个方面。

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以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展5S现场管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。

你知道5S现场管理中习惯的重要性吗?

美的电器批发直销 发表了文章 • 0 个评论 • 87 次浏览 • 2020-03-23 17:36 • 来自相关话题

5S现场管理是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shit-suke)五个内容组成的,实施5S现场管理,最终目标是素养(Shit-suke),也就是养成良好习惯,一个习惯能影响人的一生,这就足以 ...查看全部

5S现场管理是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shit-suke)五个内容组成的,实施5S现场管理,最终目标是素养(Shit-suke),也就是养成良好习惯,一个习惯能影响人的一生,这就足以看出,好的习惯是多么的重要性。

有这么一个故事:国民党元老于右任老先生是一位书法大家,但墨宝难求。一次,他因为有人在他住宅附近随处小便,愤然写下“不可随处小便”几个大字!有一位他的仰慕者看到这几个大字,如获至宝,装裱起来挂在中堂,作为座右铭。当然,这几个字是经过优化组合了的,“不可随处小便”变成了“小处不可随便”!一字之差,谬以千里。

小处不可随便,就以物品放置这样的例子来说,我们在生活中没有什么系统的研究。做事有条理的人,知道怎样有规律地摆放,便于查找,避免遗失。没有条理的人,那就变成随手处理,哪里方便就放哪里,结果,过了一段时间,自己放的东西,自己怎么都找不到。甚至有时候由于关键零部件找不到影响生产、造成损失的,也屡见不鲜。

但东西放置这样的小事情,日本人就动起了心思,并产生了一门专门的管理哲学和管理方法——“5S现场管理”。5S现场管理本身并不包含什么高深、杰出的理论创意,是从日常工作中提炼出来的管理哲学。

一言以概之,5S现场管理的朴素逻辑是:从物品摆放入手,形成良好的工作习惯,最终,减少浪费,降低成本。良好的习惯也是生产力。

一、关于5S现场管理的一些简单介绍。

1、为什么需要5S现场管理?

5S现场管理是针对生产现场物品摆放的一门学问。其目的是提高效率,减少安全事故,减少浪费。

由于摆放不当造成的浪费情形随处可见:

比如,仓储管理混乱,物品堆放无序,查找困难,影响工效;空间布局不合理,看似库容满满,其实利用率很低;还有,不合理的放置方式存在安全隐患等。

比如,现场物品摆放不合理,造成取用时费时或费力、不方便,影响效率;由于不注意,废品和合格品摆放在一起,有时酿成质量事故;物品堆放占用通道等,造成安全隐患等。

又比如,个人文档、物资管理混乱,造成重要文件、凭证遗失等,影响工作。

5S定置管理是针对以上行为的检查、整顿和规范化,其目的是整顿作业现场,提高效率,减少浪费和损失。同时,个人也在这样的整顿过程中养成做事井井有条、关注细节的习惯和素质。

2、5S现场管理的工作程序

简而言之,5S现场管理是五个词汇:整理、整顿、清洁、清扫、素养。这五个词语在日文发音都以S开头,故称5S。

5S现场管理—整理:对作业现场的全面扫描和分析。这里的作业现场,既包括仓库、生产场地等生产区域,也包括办公室等非生产区域。整理阶段是要对现场情况作出全面的了解,评价,确定下一步工作方向。

5S现场管理—整顿:根据整理阶段的情况分析,评估要改进的地方,并制定出详细的计划。具体地说,就是根据现状及要达到的目标,制定任何一个区域的定置管理规划,包括定置图、存放规则、责任人等。

5S现场管理—清扫:根据“整顿”的成果,具体实施,包括对物品分类存放、合格品和非合格品的处置、按定置要求进行作业现场调整和清理等,使作业现场恢复秩序和合理性,提高效率。

5S现场管理—清洁:通过定期的清扫、维护,使作业现场保持良好的状态。并使得这些措施常态化、规范化。

素养:通过以上程序,使得单位和个人形成注重纪律、做事严谨有条理的习惯,提升组织和个人的素质。

3、5S咨询公司专家关于5S现场管理的一些经验总结

我曾作为生产单位的主管,参与、推动过现场的5S管理。所在单位为重视5S的推广,专门聘请了专业的,并经过长时间的5S推进指导。

根据我的个人经验,我认为,5S现场管理对于改进生产现场的秩序、减少浪费是有用的。

首先,5S现场管理能有效提高作业单位的仓贮管理水平。一是通过合理规划、定期清理,使得物品摆放有序、查找容易,提高工效。而且,能有效提高仓库的利用能力,很多时候,我们抱怨仓库太小的时候,实际上是杂乱无章的摆放、未被及时清理的失效品占用了有用的空间。

其次,5S现场管理能提高质量和安全管理水平。有些时候,保废品和合格品放在一起,稍不注意就会造成质量事件。而且,和合格备件摆在一起的不合格备件会造成隐患或事故。同时,5S对现场的改进、对隐患的消除,都会促进安全。

最重要的是,良好习惯的形成需要一个过程,需要坚持。只有通过一个群体、每个人的不断坚持,在这些细节上的不断重复和提高,才能养成注重细节、作风严谨的习惯,达到提升素质的目的。

我想退钱可以吗?

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fpmidea 回复了问题 • 2 人关注 • 1 个回复 • 37 次浏览 • 2020-03-14 11:53 • 来自相关话题

你好,请问是退什么钱呢?

管理者生存指南:如何管理从1到300人企业,领导力发展手册

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 103 次浏览 • 2020-02-27 21:49 • 来自相关话题

领导自己在领导他人之前,您必须领导自己。这意味着您知道如何在组织中工作。您掌握在专业环境中工作的基本技能,包括负责,可靠,努力,组织,沟通和协作。您还必须适应公司文化的规范,并适当地调整自己的工作风格。领导团队要成功领导团队,您需要知道如何领导和管理一组个人贡 ...查看全部
领导自己

在领导他人之前,您必须领导自己。这意味着您知道如何在组织中工作。您掌握在专业环境中工作的基本技能,包括负责,可靠,努力,组织,沟通和协作。您还必须适应公司文化的规范,并适当地调整自己的工作风格。

领导团队

要成功领导团队,您需要知道如何领导和管理一组个人贡献者。通常,您的团队规模为三到十个人,一次可以管理1-2个“人事”,并且可以同时担任个人贡献者和经理的工作。

管理技巧
  • 运营:有效的领导者会谨慎地以良好的顺序进行“会议运营”。这意味着他们掌握了最重要会议的类型,频率和内容。在“领导团队”阶段,最重要的会议包括:1:1,团队会议和户外会议。
  • 实践:领导者必须知道如何执行关键实践,例如绩效考核,薪酬设置,目标管理,请假,角色转变,晋升,雇用,离职和职业发展。每种做法的方法因公司而异。
  • 绩效:领导者应具有团队绩效的愿景和策略。无论采取哪种方法,领导者都必须了解每个人的长处和短处,为取得高绩效而进行指导,并管理绩效不佳的人。
  • 结构:优化每个角色的结构。领导者可以将每个人和角色的工作结构设计为主动和战略性的,而不是将其视为理所当然。
  • 风险:对法律,财务和声誉风险具有基本的了解非常重要。理解就业法,特别是歧视和骚扰可能会很有帮助。总体思路是就何时将问题升级到高层管理人员,并依据法律等方面做出强有力的判断。
领导能力
  • 愿景和策略:确保团队的愿景和策略清晰。技能包括:(1)创建团队任务,章程和目标,或者(2)确保高层领导正在这样做。
  • 对齐方式:确保每个人都知道如何对齐工作,以最大程度地影响愿景。技能包括将这个主题纳入1:1沟通中,并找到其他方法来确保对团队目标,策略和愿景的理解和承诺。
  • 沟通:透明性是公司特有的,但是领导者需要能够共享有关关键决策和变更的信息。技能包括从高层领导到团队的级联沟通,以及发展团队特定沟通的本能(OKRs-E 是一种很好的对齐目标的工作方式)。
  • 信任:促进团队之间的信任和凝聚力。技能包括团队建设,掌握冲突,建立有效的沟通模型以及进行重要的对话。
  • 问责制:要求每个人对绩效标准和期望负责。技能包括关于期望的有效沟通,以及与这些期望相一致的奖励和惩罚的持续应用。
  • 动机:激发团队做最具影响力的工作。了解每个人的动机和个人风格。 技能包括同理心,积极倾听和影响。
  • 协作:确保工作关系健康且协作牢固。技巧包括将此主题纳入1:1沟通中,解决冲突以及定期检查关键关系的方法。
领导大团队

要成功领导一个大型团队,您需要知道如何领导和管理一组个人贡献者和经理。通常,您的团队规模为10至50人,您一次管理3至10个“人员问题”和“组织问题”,并且你只做经理的工作。

管理技巧

操作复杂度增加。在“领导一个团队”基础上增加:

  • 操作:会议的类型扩展为包括管理会议,管理异地和跳过1:1级别。团队会议可能会变得更加“参与”会议。
  • 实践:这里最大的转变是:(1)领导经理执行实践,以及(2)创建流程以确保整个管理团队的决策制定得到校准(例如,薪酬校准)。无论是2位经理还是10位经理,一致性都是至关重要的。
  • 绩效:(1)领导经理管理绩效,以及(2)为团队创建一套共同的期望和绩效;这可能已经作为目标,策略和愿景的一部分而已,但是可能还需要其他过程,例如简单的季度回顾。
  • 结构:相似的概念,但现在可以优化团队的结构和管理范围,而不仅仅是角色。领导者必须考虑下属团队结构的几个方面。
领导能力

在“领导一个团队”基础上增加:

  • 愿景和策略:由于子团队的数量,此任务的复杂性可能会增加,在这种情况下,可能会有一些团队愿景和策略需要相互配合。
  • 一致性:确保大型团队中的团队保持一致。技能包括将该主题纳入到管理级别的会议中。
  • 沟通:由于管理水平以及关键决策和变更的数量,此任务的复杂性增加。领导者应该找到一种方法,以获取有关其沟通有效性的反馈。
  • 信任:类似的概念,但需要新的实践来促进信任和凝聚力。技能包括更多的时间用于户外,全力以赴和团队建设。
  • 问责制:通过经理推动问责制是新技能。一位出色的领导者将赋予每位经理权力,而不是使用自上而下的压力和权威。
  • 动机:随着团队的扩大,通过演讲,电子邮件和备忘录等广泛的交流影响力变得至关重要。有些领导者在写作上胜过当面沟通,反之亦然 - 领导者应该找到自己的风格并磨练技巧。
  • 协作:相似的概念,尽管关系的类型和数量增加。领导者应该不断审视同行之间的关系,内部利益相关者,从个人贡献者到经理,从经理到经理领导之间的关系健康状况。
领导组织

要成功领导一个组织,您需要知道如何领导和管理作为一个整体的多个团队。通常,您的团队规模为50-300人,一次处理10多个“人员问题”以及“组织问题”,并且您专门负责Manager的工作。

管理技巧

除了“领导一支大团队”的技能外,要增加如下:

  • 运营:领导者工作的很大一部分是确保合适的人在合适的时间开会并谈论合适的事情。如果在这一领域没有出色的运营策略,那么领导者在整个角色中很可能会表现不佳。额外的会议要考虑的是重要主题的论坛,以及与多个管理组的会议节奏。(例如,直接报告与所有经理的讨论)。
  • 实践:通常,组织中有数百人的领导者在领导更多参与的流程,例如预算,人员编制和继任计划。校准过程的复杂性增加;以一种有效的方式跨多个团队,级别和实践进行校准是一门艺术。
  • 结构:组织结构的复杂性大大增加。通常,在变更,组织持久性和人员之间需要权衡取舍。组织发展和变更管理是重要的基础技能。


图片来源:tita.com协同的组织(图片来源:tita.com)领导能力

从50人到300人的领导技能相当相似。在我看来,最大的区别在于,领导技巧的差距的好坏,在对团队管理造成损害时都更加明显。

OKRs-E 是一种在整个组织中实施,管理和传达目标和结果的行之有效,简单且高效的方法。

在英特尔,追求卓越管理(Managing For Excellence)的定义是: 整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定,但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中,经理人承担的责任,是确保沟通持续、双向和提供支持,帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。

英特尔对于经理人及领导者的期望之一,是在价值观践行方面起带头作用,所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标,提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

OKRs-E等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。

基层、中层、高层管理者的故事 (升迁篇)

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 80 次浏览 • 2020-02-27 21:46 • 来自相关话题

基层管理者——做事,中层管理者——分忧,高层管理者——做决策和定目标。在什么层级做什么事,被提拔只是附加品。抛开理论派那套架构,被提拔只有一句话,决定你升迁的那个人,他需要你。通常多数人不知道自己为什么被需要。基层管理者——做事:计划管理(来源:tita.co ...查看全部
基层管理者——做事,中层管理者——分忧,高层管理者——做决策和定目标。在什么层级做什么事,被提拔只是附加品。

抛开理论派那套架构,被提拔只有一句话,决定你升迁的那个人,他需要你。通常多数人不知道自己为什么被需要。

基层管理者——做事:
计划管理(来源:tita.com)

基层下面是一线,一线存在的意义,就是活做的漂亮。

你能勤奋,每天联系上百个客户,但不成交,直接淘汰。你能联系上百个客户,有些许成交,留职。

你会办事,每次把上级的任务安排的很好,内勤缺人可以安排到内勤去,专门服务其他人。
你会沉住气,OK你接受更多烦人的工作,那些别人干的要抓脑袋的活,你总能淡定做完。

你做什么改变,有什么特质,和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别,领导只在看到的那几秒表示,“嗯,这孩子还不错。”没下文了。

我们假设一个公司真心实意想干事的基层领导要高升一级了,他升之前得选出一个副职来,让副职熟悉后他才能走,他会怎么思考这件事?

  1. 能把这摊子事给接下来,不出漏子的,要不然我一走搞出个大事故,给我再来个撤职处分乐子就大了
  2. 出了漏子,也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大,得有点变通和说服的能力水准,哪有那么多流程把控的事,自古出业绩和严风控都是相反的。
  3. 他乐意把自己的时间和经验分享给其他人,其他人认可他,能保持队伍的战斗力和团结,才能可持续发展。

他开始在队伍里一个一个看,

  • 小张有结构思维脑子聪明能把事办明白,但他业务能力一般老投机取巧,适合在有人把关的时候处理点复杂的事,不能让他当头,要不得出大篓子。
  • 小王脑子不那么聪明,但是性格沉稳说一不二执行力强,可惜不会搞人际关系,跟我们合伙部门的几个人关系都僵,不合适
  • 小李业务能力强,评优评先他总在前面,他或许是个当头的好人选,肯定能把活做漂亮了。人际上吧,多栽培估计也能带出来,他只是老精于业务,不怎么去走动而已,不是真傻。
  • 小茹业务能力比较好,可贵的是她是个姑娘还能说会道放得开,在我们这行业女孩子少的普遍因素下,她在跟其他部门打交道上有优势,出了事能平事,不出事队伍里其他人也不会欺负她,是最合适的接班人。

领导走之前做了一次调动,小茹成为接他班的人,小张负责突破新业务,小王好好做工作,小李成为业务经验分享团队提升。

他走两个月后,总部来人盘点公司资产发现了大问题,一批数量不小的损耗没有上报,这个损耗真要员工按比例赔偿的话大半年收入就算废了,小茹一边跟合作部门借资源充数,一边跟中层领导找关系私下把来盘点的人上报渠道掐断,总算是把这件事平下去了,直到项目快结束,所有人都离职结清工资走掉,扣钱处分也没下来,大家都开开心心的,这笔烂账就成呆账,等待未来公司再查起来当时人早就不在了,只好作罢。

基层的生存环境和认知水准决定,大部分时候如此,不出事的时候把事办漂亮,出事的时候兜得住能平事,就是基层管理者的特质,因为中层管理者需要。

中层管理者——分忧项目管理(来源:tita.com)


基层管理者上面是中层管理者,一个中层,往往面对五六个或者十几个基层,大概就这么多,再多,不好管,精力有限。

你能勤奋,每天把基层管理者的工作跟进的紧紧的,但总是不会变动调整,高层还要经常看着你的进度给你指点,直到高层找到一个更好的人来代替你,拍拍你的肩膀“要好好跟这位牛人配合哦,多听他的指点。”

你会办事,知道怎么简明扼要让高层为你的预案做选择题,于是你跟高层的交流就只剩下好/不好,A计划/B计划。

你能沉住气,那么复杂的别人做起来要挠头的烦心事,大多可以交给你处理。
你做什么改变,有什么特质,和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别,领导只在看到的那几秒表示,“嗯,这孩子还不错。”没下文了。

我们假设一个公司真心实意想干事的中层领导要高升一级了,他升之前得从一群基层管理者里选出一个副职来,让副职熟悉后他才能走,他会怎么思考这件事?

  • 小张有结构思维脑子聪明能把事办明白,虽然业务能力一般,但是懂的取巧借用巧力,总有一些比较靠谱的新想法,学东西快想弄点什么excel和文件都能指望上,或许可以试试,只要让他去其他几个组轮岗熟悉熟悉,基本上都没问题。
  • 小王脑子不那么聪明,但是性格沉稳说一不二执行力强,可惜不会搞人际关系,跟我们合伙部门的几个人关系都僵,不合适。
  • 小李业务能力强,评优评先他的队伍总在前面,他或许是个当头的好人选,肯定能把活做漂亮了,更重要是听话照做,支持我。人际上吧,多栽培估计也能带出来,也合适。
  • 小茹业务能力比较好,可贵的是她是个姑娘还能说会道放得开,在我们这行业女孩子少的普遍因素下,她在跟其他部门打交道上有优势,出了事能平事,不出事队伍里其他人也不会欺负她,但她对行业钻研不够,大多数时间都出去玩了,不太合适。

领导走之前做了一次调动,小李成为接他班的人,小张多给小李新思路,小王依旧带他那个沉稳的队伍,小茹多跟小李一块活动。

中层与基层的差别在于,基层是执行层的领导,根据中层的任务安排带领员工好好完成。中层是管理层的领导,根据高层的指示出具具体的执行方案反馈给高层,向下跟进方案顺利完成,向上跟进高层申请要资源。这很容易理解,老板说我今年想赚1个亿,高层探讨后觉得8000万比较合理,老板说好,高层开始确定今年干什么不干什么,精力放在哪,给各部门分多少钱预算,让中层汇报一下要干这件事我们的执行团队需要怎么做。如果中层,给报了个不靠谱的方案/不会做方案/做了方案执行团队不支持他/他自己都做不到还要求别人做,那就扯淡了,高层为了完成任务得自己定计划去一个基层一个基层的过,那你这个中层管理者,收拾行李麻溜滚,不要跟我讲你的道理,这个事能不能办成我心里还没点数吗,办的成的事,你要办成,办不成的事,你要办好。从基层上来到中层,你该有这点觉悟。

替高层分忧,能办成的事要办的漂亮,办不成的事也要做出一大堆努力成果让高层有的汇报有的甩锅有的计划,这就是中层管理者的特质,无他,高层管理者需要。

高层管理者——做决策和定目标
目标管理(来源:tita.com)

如果老板纯粹是为了有人干活,那到中层管理者,已经够了。进入一家企业高层的人越多,代表分蛋糕的人越多,无论是高额年薪还是股权期权。

一家小公司,高层基本上就是股东和老板层,他们成为管理者,一种是自带资源且真金白银付出了钱,一种是老板的亲信专管敏感地带。

这些人做的决策,能为公司的钱负责,因为一荣俱荣一损俱损。

这些人要定目标,把握公司的方向朝着正确的道路发展。

敢投资自己的资源和钱跟公司绑在一起,是老板身边的亲信或亲信的亲信,是高管的特质,因为老板需要。你也可以理解为,有能力且跟对人。

资源包括超出普通人水准的职业能力、有可以导过来的客户、能完整组建一个业务团队、有必不可少的政府或资质关系、以对应的钱购买股份。

基层管理者——做事:
中层管理者——分忧
高层管理者——做决策和定目标