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质量部如何巧斗生产部门? Hot 置顶 矛盾 如何 会员

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生产制造qq273685244 回复了问题 • 60 人关注 • 60 个回复 • 3870 次浏览 • 2020-03-07 01:33 • 来自相关话题

我深恶痛绝,被生产部快搞疯了。

昨天下载的可以重新下载?

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fpmidea 回复了问题 • 1 人关注 • 2 个回复 • 108 次浏览 • 2020-04-08 21:28 • 来自相关话题

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燕子18918698518 回复了问题 • 1 人关注 • 2 个回复 • 89 次浏览 • 2020-04-08 12:54 • 来自相关话题

在哪下载?请告知一下

我在头部电商平台是如何从0到1做高ROI转化

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 171 次浏览 • 2020-03-25 12:28 • 来自相关话题

做新零售不玩转化率?再多用户也只是徒劳! ...查看全部
做新零售不玩转化率?再多用户也只是徒劳!
鸟哥笔记,广告营销,leon,营销,策略
如果要给转化率增加一个比喻,我会觉得“转化率像是一场修行,永远在参透,持续在优化”。对于任何一家互联网平台而言转化率(我们简称CR)应该都是核心目标之一。游戏业务考量玩家活跃到付费的转化;广告业务考量曝光到访问的转化;电商业务考量消费者从访问到下单成功的转化。

转化的本质是在于商业化流量,如何高效的把用户操作行为转变成商业化行为,不断压缩用户决策时间产生更多的销售。任何一个项目的发展进程都具备阶段节点化,转化率的提升同样如此,用户的基数,留存率,流失率,平台停留时长等等都是决定下单转化的因子,随着业务发展的阶段周期变化这些指标也会有不一样的体现。

接下来给大家区分两部分拆解转化率的解决方案:项目实例分析+提升核心方法论(项目实例给大家分享业务发展进程,从而提取高效方法论,给予佐证回顾! )

一、周期化项目发展进程,从节点入手考虑资源倾斜

(项目实例分析)

新零售到家项目我们(沃尔玛)18年才开始入局,对于我们来说局势严峻性挑战之大不言而喻,而优势则在于我们拥有近500家强大的线下商超门店资源和流量优势做支撑。但如何能快速流量数字化并有效转化成为我们的当务之急。

项目初期,我们开始制定门店上线周期化,每个周期都具备很强的目的针对性,无论是在前两个月的CB(内测)阶段,还是在后期的大规模上线阶段。同时在拉新和转化方面都有差异化的策略加持。(具体见下图)

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1、内测阶段转化率最高,高利益刺激员工下单

线下强大的资源优势需要有效的转化策略模型复制,因此我们一方面在制定系列运营流程模式后在CB(内测)阶段反复A&B Test,从促销到优惠券,商品到下单流程,并尝试拿到ROI最高策略形式。

项目在18年8月份正式内测,测试接近2个月,阶段核心目的是把握整体产品流程和促销接受度考察分析。这一阶段便于促销体系测试我们鼓励内部员工下单领福利,我们上线了各种类型的门店折扣券,所以转化率是最高。最终我们在下单转化数据中筛选出3款ROI最高的券型(29-10,79-25,100-30),便于我们下一阶段做参考投放。

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2、小规模公测分析真实用户转化数据

大概在10月份我们开始投放距离我们总部最近的1家门店做OB(公测阶段),这个阶段我们引入了3k-4k的用户量级,这个阶段用户量仍然属于起步阶段,对于转化策略仍倾斜在优惠券,满减折扣,秒杀等投入。

经过第一轮内部员工CB,我们在门店上线券包(59-15,79-25),ROI都可以到4-4.5的级别,秒杀和满减我们会选取动销率TOP50的SKU做8.5-9折促销,对于新用户而言可叠加促销和券,其次会有限量免邮权益,整体真实转化率仍然很高,这一阶段我们能保持在30%-35%,但高转化并不意味着健康度,因此我们需要往下一阶段推进。

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3、百店大规模公测开始精细化运营并且分析数据健康度

百店上线对于我们而言是非常重要的一个节点,在这个阶段来临之前,我们提前在第二阶段内开始搭建数据标签体系和用户推荐算法,这一套数据BI开始为这个阶段赋能服务。我们用户量级达到了50W-100W量级,且大部分都是新用户,这一部分转化其实相对困难,虽然有高利益刺激,但所有新客的用户画像都来源于线下,且年龄段在40-50岁,所以需要改变这部分购物习惯,心理门槛局限性非常大。因此这个阶段转化率是最低,大概在10%-15%。

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正如上述而言,我们一方面搭建数据标签体系,开始进行用户分层,通过购物品类偏好频次和以往通过线下扫码购的购物属性,将用户按照RFM模型和画像模型,进行ID分包和触达推送。其次,为了提高转化,我们区分好用户类型之后,也会主动BI用户领券中心,例如我们识别到你是母婴人群,则优先推荐满168-30的品类券。包括首页黄金坑位的秒杀频道,品类轮动推荐等等,都是偏向于母婴品类和关联品类,对于拉动转化更直接有效。

值得一提的是在产品体验结合方面,优惠券我们选取的是微信生态的自有券体系券,在用户未使用后微信会主动发服务通知触达提醒用户,且在微信卡包内也有明显提醒,对于用户回流是一个很好的Buff,而秒杀促销,我们同样会设置一键订阅提醒功能,同样可以通过公众号活动预约和服务通知触达回流,这一项产品功能很好的和运营策略进行闭环。

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4、全国范围内平稳上线所有门店多形式组合拉动转化

第四阶段是平稳周期,之所以说“平稳”,需要平稳上线全国门店,需要平稳业务利润收支平衡,需要平稳转化率CR输出等等。

全国门店上线意味着用户规模也是成倍增加达到200W-300W规模,目前仍持续增加,我们需要通过多维的形式来逐渐提升转化率。

首页资源位管理:资源位的展示需要开始面向用户和品牌商这两部分人群。面向用户我们需要千人千面给对应品类的人群,而面向品牌商我们需要资源变现。变现的同时需要让用户产生销售,所以我们制定一系列奖惩措施,高产量的品牌投放我们会更到资源奖励,低产量品牌投放我们则会提前下架惩罚。

精细化用户管理:用户的分层同样也是多维的,RFM模型,品类模型,AARRR模型都是我们基于大数据分析后拆变出来的分层原理,数据量越大,用户精细化细分颗粒度越小,相对而言被转化的可能性也会更大。

算法推荐促销:首页的坑位和模块都灵活且具备大数据分配,模块的布局/内容会跟随用户购物的数据不断累积而变化,到了这一阶段算法推荐模型也逐渐成熟,在首页被转化的数据也是全站最高且最接近平台均值。

线下场景人货场数字化,反复提醒用户:线下场景是丰富且复杂的,有很多场景可以提高转化的可能性。

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以“人”为载体层面线下商超单位无非是门店导购员/拣货员/收银员/操作员等,这部分团队在坚守自己岗位的同时主动和用户进行宣导,我们增加分销途径,导购员通过引导用户扫码下单可以领取线上优惠券且在门店自提,实现立买立走的便利性,而对于此导购员我们也会给到5-7块的分佣做为奖励,因此他们动力很大;

以“货”为载体的单位就是全场SKU,我们对部门高频的SKU制作线上商品详情,用户可扫描货架二维码进行线上查看更多商品信息,用户评论,溯源信息,当然最重要的是可以获得对应品类的线上优惠券,用户一键跳转到平台增加被转化的可能;

以“场”为载体的单位就是商超本身了,门店标牌/数字化广告屏幕,用户从进店开始,从进店口,堆头区域,货架卡板,货架挡板,吊牌吊旗,迎面立柱,墙体海报,门店彩页,门店出口等用户必经之路增加线上二维码广告+线上促销利益点。核心一个点,只要能成功吸引用户进入到我们平台,离转化又近了一步!

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项目发展1年半,转化率现在相对平稳保持在20%左右,仍然在不断累计用户数据和精细化策略持续提升。接下来跟大家分析项目案例过程中的一些思考和方法论提取,希望可以实战帮助大家!

二、参透用户心理学,加速需求刺激到决策链路

(项目转化率核心提升方法论)

当用户产生购物时需求时,总会受到形形色色的广告,促销信息,商品筛选,质量考量,价格对比,配送时效等等因素,走完一系列行为操作和心态起伏后,最终决策按下支付密码。这个过程,我们不妨拆解成3个步骤来看:需求产生层,目标认知层和最终决策层。3个步骤我们用一张思维脑图给大家梳理。

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1、动机层也是需求产生层,这一层是通过由潜意识受到内部/外部刺激后产生,产生后和某种品类建立起的映射关系,从而解决刚需或者非刚需需求。因此几个点是我们可以入手做为切入点:内外部刺激,和品类的映射关系,刚需与非刚需。

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  • 内外部刺激

这一环节可以跟我们图中的“感知层”关联,内部刺激来源于人类衣食住行,生活状态由内向外的刺激迸发。外部刺激来源于通过对外界的广告,事物,环境由外向内的刺激输入。表现在转化率的核心点在于,用户属性分析,用户购物频率和用户精细化触达方面。

举例:孕妈妈每月都要买一次奶粉,且时间固定,我们会在购买前2天推送一张奶粉优惠券和提醒精准触达,卡准时间和需求转化会高很多。

  • 品类映射关系

这和表里面的“认知层”关联,有了商品印象感知以后,接下来需要初步明确这个“东西”是什么!为什么可以处理我的需求!表现在转化率的和核心点在于精准营销,一条短信,一个推送或许有回天之力,内容不同太复杂,1-2句话贴近用户痛点即可!

举例:9.9抢安睡无异味无毒蚊香,踏实一整晚。

  • 刚需与非刚需

人类始终是贪婪的,生存需求,享受需求,发展需求,审美需求,社会象征性需求等等。这个时候需要快速抓到哪类人的需求对应,就需要我们不断去打磨用户模型,AARRR模型+用户分层/激励方法论去拆解。

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2、思考层也是刚才我们所聊的目标认知层,这一层是通过用户产生需求并初步明确目标对象,开始被动或主动接收无数个目标对象的过程,这个过程我们可以完全明确对象并产生购物意愿

信息来源区分主动和被动,主动寻找信息和被动输入信息。主动寻找信息的转化率一定大于被动输入,且主动寻找的产品体现是很容易被满足。

举例:某东购物APP搜索框下单占比全站40%+,搜索质量在这里尤为关键,从关键词的映射,品类的关联,促销的映射,关键词的模糊搜索都是提高搜索转化的因子。

被动输入信息更偏商品营销,当我们开始抓到这些潜在顾客,有发现他们有过浏览痕迹,这时候的大数据抓取和用户触达就非常关键,根据商品详情页的跳转率来监测对用户的购买表现,横向对比跳转率趋势,同时需要反推商品信息的合理性,结合商品对应的用户关注点做二次优化,反复性一周后看效果测试。

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3、行动层是最后一层,也是用户最纠结的选择层,这个时候的信息一定是最大量的,也是用户需要过滤和整合的过程。所以因人而异制定信息沟通最为关键。

场景A:一个辣妈给自己的孩子们购买零售,她在选择的过程中反复在观察和了解关于食品的生产日期,新鲜度,安全性以及价格。

场景B:一群学生在购买零售,她们的注意力更放在外观,是否网红款,品牌知名度,当然也会有价格(毕竟购买力有限)

两个场景的购买人群不一样,我们所展示给用户的信息沟通侧重点同样会不一样。分享一个细节案例,我们在做私域流量社群运营过程中,对用户进行分类管理之后,所推动的消息,活动内容,促销内容都会因人群而异。

情感认知的重要性更多的在于用户心态上的触达,刚需和非刚需的转换也会更加明显。爱豆种草,包装网红爆款,内容营销,病毒视频/平面营销都是可以是很好的切入点。

举例:我们利用蒙牛代言人TFboys线上媒体矩阵直播带货和线下门店见面会,线上线下都植入活动专属二维码页面,用户扫码进入页面领券下单,粉丝主邀请粉丝进入页面打榜,打榜到1000值就不但可以免费拿走牛奶并且也带动很多新用户产生销售。

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三、合理的运营手段逐步拉升转化率CR

聊到运营和转化率的关系,一定是多纬的,且不同的应用场景转化形式也会有差别。咱们别暂且把假设用户进入平台后,一个有效的UV如何实现一个有效的CR。我们按6个大的纬度来拆解:资源位管理,促销体系管理,商品管理,精准营销,内容管理和路径诊断。

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1、资源位管理,寸土寸金保证CR

资源位对于电商平台而言永远都是兵家必争之地,所以规范化的管理和标准化的指标考量非常重要,这里列几个原则点:

  • 资源位的设计:排版简约明朗,商品清晰有致,1句主利益文案+1句副标题,主按钮引导跳转
  • 资源位的CR数据化:分别取平峰期和高峰期该坑位的2个CR值,取均值做为标准,最好连续1周看数据趋势取合理值
  • 对比整体CR差异化:首页首屏资源位CR务必大于整体CR,同时取各个子页面的CR做对比,差异化每个模块的承载能力
  • 资源位奖惩制:1个月沉淀分析,按资源周期奖励和惩罚,取高价值资源方。举例618大促某品牌投放首页资源位通栏,1天后该活动CR远低于往期CR则会快速调整甚至下架资源位,反之,若产粮表现优异,则奖励天数投放

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2、促销体系,捆绑销售增加CR

商品捆绑销售的原则是引导单个UV受到利益刺激可以下多件商品或者多个订单。同时激励这个用户拉到额外的用户下单,从而提升整体CR:

  • 品牌/品类满减:品牌或者品类达到固定价格即可享受折扣和立减
  • 满减/满折/包邮:购物车总价达到固定价格即可享受折扣,立减或者包邮
  • 当天N单包邮/打折:当天第2单包邮,或者第3单9.5折等
  • 拉到一个有效用户下单返现:分享并邀请好友下单,自己返10%-15%现金
  • 群体性CR:社区团购/多人拼团/等
  • 虚拟货币体系:全场/品类/品牌优惠券,签到积分兑换优惠券多场景植入

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3、商品管理,对的商品暴露给正确的人
  • 核心品类印象:建立平台核心平台打透击穿,主打用户心智,垂直类平台选取5-8个核心品类
  • 商品按动效纬度拆分:按动销率将商品库拆分3档,高动销率商品库/中动销率商品库/低动销率商品库;且三档按周期频率在首页展示
  • 商品按价格纬度拆分:商品按价格纬度拆分,拉取高动效且不高于20元商品做为引流款爆款,建立种子商品库
  • 各品类爆款暴露:每个品类挑选20款SKU在首页增加导购效率
  • 千人千面商品推荐:基于用户品类偏好/品类频率暴露意向购买品类

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4、精准营销,用户分层,从用户入手提高转化率

  • 关于用户,已经写了2篇详细的内容来介绍,感兴趣的同学可以回顾公众号,这里跟大家分享几个重点概述:
  • 新老用户区分:新用户首页固定模块领取权益包(首单五折券,10款拳头商品特惠价,免邮券),老用户复购券等
  • 品类用户区分:通过私域流量按对用品类用户分组(社群/公众号粉丝/短信包/用户包),不同用户推送不同品类组合包(券+商品+秒杀权益)
  • 属性用户区分:按照用户下单频率/下单客单区分/用户年龄段等基础信息区分,抓包触达,精准营销同样在转化率方面能有很大改善

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5、内容管理,从商品内容到营销内容提高用户转化
  • 商品标题:品牌名+商品名+关键词利益点(15个字以内最佳),副标题增加部分促销利益点,商品核心利益点
  • 商品头图:两张不同角度商品图+三张商品应用场景图+1张商品带包装图(6-7张最佳)
  • 商品详情页:整体风格务必符合商品调性,例如食品类用绿色/橙色,乳制品用灰色/素雅色;其次排版简洁干练,30%商品展示+50%商品应用场景+20%商品售后服务和相关资质证明信息等
  • 内容营销同样是平台提高转化率的一部分,我们尝试在平台内搭建“生活馆”,频道内我们会植入大量UGC和PGC内容,通过图文/短视频推送一些科普类,应季食品推荐等信息。这一部分转化效果不是特别明显,粘性较高
6、路径诊断,从UV开始诊断每一步的效果
  • 从UV----平台停留时长:1个有效UV进入平台,第一步我们需要考量在平台停留时长,从我们业务初期的数据平均看,每个有效UV单次停留50s,所以低于50s的用户且未产生购买是我们需要关注,用户比例/人数等
  • 首页资源位---活动落地页:该用户在平台内随意逛逛后,通过在首页点击资源位跳转到落地页,这部分跳转率是我们第二部需要关注的,通常在首页首屏跳转率不会低于20%,通栏或者启动图这些峰值更是可以到40%,所以低于这部分数据就需要反思,是资源位素材没做好还是入口利益点没有吸引用户点击
  • 活动落地页---商详页:用户进入到活动落地页后,下一步需要点击到商品详情,这一部分正是考验商品内容的时候,通过落地页头部的跳转率可以到15%-20%

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  • 商详页---加车:加车有效率是这一步我们考量的指标,需要留意的是加车率越低不代表转化差,越高也不代表转化好。因为大部分意向用户产生购买欲望后会直接购买而不加车,所以加车率我们做为参考指标,不做核心考核内容
  • 商详页---下单:这部分页是末端行为指标,尤为重要。从商祥到下单的转化同样需要筛选1个月-2个月的有效数据来做判断,界定中间值,我们在业务初期时,这个阈值可以达到10%,整体平台也可以到13%-15%,峰值可以到20%,这个数据对于小程序电商已经中等偏上
四、成交漏斗模型路径看转化率

做运营永远离不开“模型”,做转化率同样如此,我们以未注册的新用户首次购物体验举例,我们列出用户从搜索到最终成交的几个必经过程步骤,用户在流程中的走向一定是逐渐减少的,我们要做的是减少每一个步骤过程中的用户流失率!

1、模型流程可视化

模型的诞生是基于可视化的思维导图,便于分析和拆解(举例:用户从搜索到最终下单的黄金流程)

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2、模型流程拆解化

模型输出后接下来我们需要不断自我挑战和十问十答,至少每个关键性的流程列出3条以上的挑战点(站在用户侧,运营侧等角度),这个挑战合集点打包组成了我们的归因因子

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3、归因因子颗粒化

归因因子总会涉及到很多细枝末节的东西,这时候抓住一个核心“哪个是影响最终成交的因子”,不断去打磨和大数据验证

五、漏斗模型与产品体验的关联注意点

漏斗模型是基于用户操作步骤来逐步拆解,所以这时候整个产品体验息息相关,把握几个原则点:

1、漏斗模型流程拆解的同时,需要考虑缩短模型

一个成功的产品,转化路径一定精简简单,甚至在2-4步内完成整个产品核心黄金流程,新零售电商同样如此,我们在做模型拆解的同时,需要不断缩短产品流程。

举例:用户在首页资源商品橱窗内一键直达加车页面,秒杀频道一键直达秒杀结算页面,购物车结算页面自动计算匹配优惠券最佳组合方式等等。

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2、漏斗模型过程中的节点顺序如果更换,同样不影响核心下单转化

黄金流程的在理想的用户操作过程中肯定是可行,但实际用户的操作是千变万化,我们需要反复推敲过程节点,除非必要节点外,其余的过程操作节点我们假设自由组合,同样需要确保整体流程的畅通性。

举例:用户搜索商品后,没有通过搜索页成交购物,而是通过购物车页面的推荐商品成交。这就属于一个没按理想流程走但同样能成交的场景。

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3、漏斗模型过程中的用户流失痕迹需要被记录且可分析

用户流失对于运营而言是一件非常浪费前期拉新成本的事情,所以整个漏斗模型过程中我们务必需要通过按钮埋点带参来记录用户是在哪一步进行流失,且分析流失原因,是否可以优化或者通过主动触达的形式唤醒。

举例:用户在商品详情页的跳转率异常低,这时候商详页的用户浏览痕迹数据就非常关键:页面停留时长/页面滑动痕迹/,归因问题点。

六、热力图分析和验证模型的有效性

热力图相信大家并不陌生,热力图通常应用于产品布局/功能/跳转等方面,通过用户的点击数据分布来分析用户的操作痕迹。

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(1)摘选出模型对应的每个页面热力图,按热力分布来验证流程有效性。

如上例,假设用户从搜索到下单,每一个步骤都有不同的子页面呈现,我们尝试把每个子页面都摘出来,4-5个页面按顺序排布,然后来看热力分布,高点击区域是否符合整个模型流程预期。

举例:首页热度图+搜索页热力图+搜索落地页热力图+商详页热力图+购物车结算页热力图,并连接在一起组成一个流程,再来看热力分布,直观又明显!

(2)热力图按1,2,3,4档来区分,1-2档归理想流程反推验证模型步骤。

热力图的分布通过颜色色块区分点击程度,我们把1-2档的热力分布看作理想流程,拿到上述第1点的描述进行反推,1-2档的分布是否符合我们黄金流程;正向验证+反向验证,模型才有价值。

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(3)3-4档归异常流程,挖掘潜在用户群体 。

3-4档的热力分布,我们不能盲目的视作为无效点击,同样,把几个关键页面摘取出来,把每个3-4档的热力分布划重点圈出来,出来之后,尝试把几个页面进行拼凑,这时候你会发现,或许用户操作同样行的通,或者最终没成功,卡在了哪一步!请切记,这部分用户一定是高潜用户,主动触达和唤醒的ID包就很明确了!

举例:在商详页用户并未加车下单,而是通过关联品类推荐跳转到秒杀频道,在秒杀频道产生场次订阅,但没下单。这个用户一定存在品类高潜价值,而且是偏向价格导向。这时候同样可以抓取ID用户分层,并尝试推送PUSH。

七、首页布局的合理性

无论是新零售还是纯电商,首页的转化率一定是最高且最能代表整体平台的核心文化,做好首页转化谨慎又关键!

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1、整体功能的布局和资源位展示需要满足整体平台促销节奏

任何品牌/品类/单品都希望在首页展示自己的资源位,我们需要从商品动销率和用户标签属性来判断哪些合适的促销放在首页,且安排的资源位/商品需要经过上线后验证是否达到平台均值转化率水平,设置奖惩措施,鼓励刺激高产量内容投放。

2、多纬度导购栏目的合理设置性

导购栏目的数量和丰富度不是越多越好,当然也不能太少,需要平衡,确保用户不会迷失。分享几个区分技巧:

  • 按用户人群进行区分:从头部资源到长尾资源按照不同核心用户群体比例分配,且接入千人千面人群展示,增加个人定制化PGC内容,例如小红书/蘑菇街。
  • 按促销形式进行区分:首页各个模块的促销形式不同而排布,活动/玩法/满减/团购/秒杀等等,这种形式是最常见也是综合电商应该最广泛的,例如淘宝/京东。
  • 按商品品类进行区分:无论是首页还是分类页直截了当的按照商品品类进行区分,沟通明确,无其他复杂内容,例如拼多多/每日优鲜。

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3、首页承担转化的责任下同时需要高效分流

首页在承担产量的前提,同样有一个非常重要的功能就是分流,这里需要注意的是用户从首页到达商详页的路径深度。把商品的露出合理做浅,仔细考虑每个页面向下一级页面的引流手段。

举例:首页如果坑位放置一款牛奶,尽可能的点击直达牛奶;如果这款牛奶只是装饰,引导点击到一个子频道页内,那么请务必保证跳转后的频道页首屏显示该商品。给用户一下不落空的预期!

4、提升访问深度间接给转化率创造有利条件

关于访问深度的提升,这里跟大家举个场景案例:大家仔细观察,线下门店通常会把高频的生鲜鱼虾蟹肉放在卖场最里面,且上下扶手的电梯口永远都是一前一后,一左一右,道理很简单,门店希望增加用户的逛店时长和场景!而这个道理,我们再复制到线上,假设把高频品类藏在路径最深处是否可行?不言而喻,肯定不行,死的更快!

这就是线上和线下一个很大的到店区别。线上用户的运营本质在于加速用户购买决策,提升访问深度的意义不在于增加逛店时长才购买,而在于快速决策之后,有更多的访问可能性,给额外的转化增加曝光。

所以我们通常的做法是在购物车的底部/支付结果页这类决策准完成页内放入一些有意思的玩法和促销,比如大转盘/抽奖领券/关联促销品类/礼包权益等等。

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无论再深的修行都有一定的规则和规律可循,做转化率/做渗透率同样如此,建立规则模型逐步拆解,多站在几个不同的角度去验证和优化,用户/同事/老板/老妈等等,再小白的用户总会有一些意想不到的惊喜!

-END-

我理解的“互联网运营”

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 71 次浏览 • 2020-03-25 12:21 • 来自相关话题

本文目录:一、什么是互联网运营二、运营的具体划分三、运营的基础能力四、什么是高级运营五、运营在大中小公司的差异和PR、市场的划 ...查看全部

本文目录:

一、什么是互联网运营

二、运营的具体划分

三、运营的基础能力

四、什么是高级运营

五、运营在大中小公司的差异和PR、市场的划分

六、关于产品和运营的粗浅理解

一、什么是互联网运营

“运营”是低门槛活儿,工作内容五花八门,通常互联网行业把技术、产品外的工作职责都划分到运营。这种职业现象曾给我造成很大困扰,我相信互联网同行也没多少能说清“什么是运营”。

我们先暂且抛弃运营所做的具体工作,也抛弃“拉新、留存、保活跃”等指标,我们可以把产品和用户看作“具备一定距离的两点”。

当用户和产品之间的距离越近,则代表产品越成功、越能满足用户需求,而运营就是采取一系列行为正向影响、加快两者靠近速度。

运营既可以通过“干预用户”的方式推广、宣传产品价值,引导用户正确使用来拉动“用户”靠近“产品”;

也可以通过“干预产品”的方式协助PM落实真实需求来拉动“产品”靠近“用户”;

还可以兼顾两者通过KOL运营、产品内主题运营、内容运营、活动运营等来同时推动“产品”和“用户”相互靠近。

所以我理解的“运营”职责是:“推动两者靠近”,工作内容是:“提供解决方案实现两者靠近的目标”

二、运营的具体划分

在两者靠近的过程中分为很多中间态,比如知道、了解、使用、活跃、产生归属感、产生商业价值、流失、召回等等。

我所说的这些中间态拆分出来就会变成“指标”,比如推广运营负责的“用户数”、用户运营相关职位负责的“活跃数”等等。

我们可以把这些“指标”看作是“待解决的问题”,比如:“年末达成1000W用户数”。

为了达成目标我们需要制作解决方案,其中包含广告宣传、KOL邀请、SEO、新媒体等等。

这就延伸出来SEM专员、ASO专员、应用商店专员、KOL运营、SEO专员、新媒体运营、内容运营等众多运营职位。

这些职位都可以看作是“解决方案的组成部分”,同理还有解决“年末达成100W DAU”目标的产品运营、活动运营、内容运营、用户运营等职位。

如果你作为“身处解决方案一环”的运营,你可以在关注自己工作成果的同时,站在更高维度查看所要解决的目标。

比如新媒体运营目标是:每月涨粉五万,但此目标是“年末达成1000W用户数”拆解出的一环,如果理解这一点,你不仅要完成涨粉目标,还应考虑“提升从粉丝到用户、从普通用户到核心用户”的转化率,而这些通常都无法用具体数据来衡量要求;

如果你作为运营统筹,想搭建运营体系,那你所要做的是使用户和产品靠近的整体解决方案,关注几个核心指标,找到最有效的方式集中资源实现。

比如即刻想提升动态的活跃度,依照微博、Facebook的经验是默认关注,那你最合理的方式就是围绕此展开,同时寻找其他有效解决路径并形成标准招人。

我们可以发现目前运营体系内的职位,比如:新媒体运营、SEO、SEM、ASO、内容运营、活动策划、应用商店运营等所有职位,都是过去某项解决方案中某项工作的职业化。

“运营”以及“运营体系”是不存在或者说不能通用的,当你验证某项行为对你达成目标有效,你就可以形成标准将其职业化

比如社交媒体邀请KOL能显著提升推广转化率和用户数,那完全可以设定KOL职位作为最重要的运营一环。

三、运营的基础能力

运营的准入门槛确实很低,这是因为所包含的工作范围太广,比如用户QQ/微信群维护、答疑等很基础的执行工作都能算到运营范畴。

但正如我上面所说——这是解决方案中需要这些基础执行职位实现某项作用,比如通过用户微信群活跃增强用户归属感。

其实“发现渠道、方式红利,通过正确、有效的方式渠道实现目的”是非常有技术含量、打造高商业效率、节省成本的工作。

并且深入到具体工作职能中,比如新媒体运营、SEO、广告投放、用户运营细化等都是有一定技术含量,并且需要利用公司资源买单获取经验的高成本经验。

我在此总结个人认为的基础能力选项:

1、执行力

这项是通用能力,在任何职业中都需要,做好运营工作多实践、多尝试是必须依靠强大执行力的;

2、总结思考

只有实践后深入总结,把付出的金钱、时间成本转化为经验,为下次决策提供参考,我们才能像持续迭代的算法一样获得更高的收获;

3、写作

运营需要文案、写作的场景实在是太多了,一定要会,并且利用执行、总结思考不断迭代,成为基本功;

4、一定的创意能力

运营所面临的多是没有成熟经验可供参考、学习的新场景、问题,这就需要一定的创意能力,利用较小的成本撬动更好的结果。小如微博内有奖转发、公众号底部二维码、内容爆款等,大如刷屏创意、话题运营等;

5、一定的资源整合能力

这里面有个思维误区:认为只有外部的才是“资源”,其实内部展示、用户群体、自有宣传渠道等都可以看做资源。资源整合能力结合创意能力就是可以获得和潜在合作方的互利合作。当你整合能力较强时,你不仅可以获得更多的合作资源,还应该学会判断合作方、合作方式的优劣;

6、一定的项目管理能力

大家都有把事情推进、产生结果的意愿,但当涉及协调产品、外部合作方等复杂项目时,就要学会一定的项目管理知识来避免项目延期、低级失误等风险。其实运营主导、发起临时项目时,也是透资个人信用,出现低级失误不仅会影响到个人工作成果,更会损失项目相关方的信任,为下次项目埋雷;

7、一定的产品思维

产品、已有用户等其实是运营最好的资源,大家都能想到如何撬动用户,但也可以有效的撬动产品,从规则层面影响用户、改善产品,提升运营效率。因为运营和产品所关注的目标有所不同,所思考的实现路径自然也不同,运营自然可以影响、决策产品走向,这时候具备需求、场景等基本思维就是高效利用资源的必备素质;

8、学习热情

这可能是最基本、最重要的基础素质了,正如上面所说“运营分出来的职位只不过是实现目的的综合解决方案之一”,那么为了使解决方案更加高效、有用,行业应该遵循的策略就是“什么行为有效就做什么,将有效行为标准化成职业”。这时候就会不断淘汰、边缘化一批职能,比如移动化后边缘化网站相关的职能,同时我们还应该做到职能领域更深度的专业化和关联化,比如学习用户运营的分级,针对不同用户群体采取不同策略,比如为了学习用户行为思考更好的策略需要学习数据分析等等。

四、什么是高级运营?

基础能力虽然说得宽泛,但真要做到确实相对困难,如果都做到在我看来算合格。

我理解的高级运营标准是“有效完成整体目标”,这里面涉及到思考层次的差异:

初级运营是根据某项具体指标、数据开展工作,比如:根据网站流量开展工作的SEO专员,根据广告效果开展工作的推广专员。

但高级运营是要思考全局,虽然不一定要做运营主管、总监、COO等管理职位,但要求能看到你所做工作更高维度的指标。

比如新媒体运营不仅仅是关注粉丝量,考虑到新媒体渠道是用户数、用户活跃等指标拆解而成,我们在关注具体执行指标时也应该考虑——在新媒体渠道范畴内,我可以做什么行为更好的服务更高维度的指标?

比如吸粉时不追求数量追求质量;比如定期引导用户活跃;比如组建核心用户圈不仅增强话题性更增强归属感等等。

管理层在设定指标时,可能仅仅设定看得见的数据量,但如果你能看到更高维度的指标并且指导、优化现有工作,会增强整体效率。

如果你能将此标准规划化,反向输送到决策层,作为该职业标准之一,那一定是高级运营。

你在思考的已经不仅仅是本职工作内的优化,也是从你本职工作角度思考整体效率的提升。

当然前提是本职工作也要做好的前提下,利用更高的视野来提升、优化本职工作,塑造标准。

总结而言,“能胜任本职工作的前提下,利用更高视野、维度优化本职工作并塑造标准、规范的素质”就是我认为的高级运营,其他基础能力、素质都不是决定因素。

五、运营在大中小公司的差异和PR、市场的划分5.1 运营在大中小公司的差异

大中小公司在运营方面的差异也可以用“运营是解决方案的具象体现”思维来理解:大中公司是不断优化、形成固定且合适模式的解决方案(运营体系),小公司是还在探索、需要塑造标准、塑造独特运营职位的解决方案(运营体系)。

也就是说大中公司的运营体系其实不具有代表意义,小公司不用模仿,还是要追求实用精神——什么有用用什么,什么有效就招什么职位。

同时我粗浅的把运营职能划分两类:渠道和方式。

新媒体、SEO、SEM等围绕渠道做优化的职能划分为渠道,其他不围绕渠道的划分为方式(当然渠道是载体)。

渠道和方式都有红利期,比如微博、知乎等渠道红利期,有奖转发、分享朋友圈获奖、金钱激励分享、小礼物增强用户归属感等方式红利期。

我们完全没必要被看似有成功案例的方式、职位束缚,红利期过后,整体效果下降,大公司常规的运营维持的效率肯定超过中小公司。

那么我们就需要依照目标思考、验证其他策略,还是实用主义精神——什么有效做什么,然后规范化。

5.2 与PR、市场的划分

互联网行业的小公司一般很少单独设立PR、市场,都归类到运营,但壮大之后还是会区分。

PR是和公众沟通,公众不一定是用户,也可能是政府、媒体、用户的父母亲朋。

市场可以看做是运营的子集,但市场更在意“声量”,比如阅读量多少,运营更在意“效果”,比如带来多少转化等。

六、关于产品和运营的粗浅理解

产品和运营是公认准入门槛较低的职位,不同的是:产品多是内心归属感极强的自嘲,运营则是行业公认。

我恰好两者都做过,在我看来两者都是更高维度的“解决方案”中的一环。

产品群体利于说自己打造一款改变世界的产品,是非常好的群体荣誉感。

运营群体可以塑造、改善、打造高效率商业模式的群体荣誉感,同时我觉得为职业塑造愿景、使用也是提升自我要求的途径之一。

 

也谈“为什么美国互联网没有运营岗” 互联网

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 136 次浏览 • 2020-02-28 19:07 • 来自相关话题

三节课黄老师前段时间分析了“美国互联网没有运营岗”,正好笔者对此问题也很感兴趣,参与讨论下。  黄老师文中总结是: 第一,中美两地在社会形态、用户多样性方面拥有巨大差异,美国的用户差异、需求多样性等较为单一,而中国则极度丰富。这导致了美国互联网往往是技术创新驱 ...查看全部

三节课黄老师前段时间分析了“美国互联网没有运营岗”,正好笔者对此问题也很感兴趣,参与讨论下。

  

黄老师文中总结是:

 

第一,中美两地在社会形态、用户多样性方面拥有巨大差异,美国的用户差异、需求多样性等较为单一,而中国则极度丰富。这导致了美国互联网往往是技术创新驱动的,而中国互联网则是商业应用创新驱动的,纯粹依靠技术力量而获得成功的互联网公司在中国很少见。而在商业应用创新驱动的土壤上,“运营”一定拥有更高更大的权重。

 

第二,国内互联网的劳动力较为充分且廉价,美国则人力成本高昂。这导致了,在国内,很多公司可以依靠于简单的人力堆砌来开展许多用户增长、用户维系方面的相关工作,而在美国,大家则会尽量寻求通过技术手段和标准化流程来解决问题;

 

第三,美国人天然尊重规则,而中国的商业世界中,大家天然习惯于通过在一些规则边界的模糊地带进行探索而获利,且中国也拥有更多集中的大型流量生态。这导致了,大量中国互联网公司会愿意把资源和精力投入在对于大型流量生态的规则边界地带进行探索和尝试,且手段方法也更加草莽、粗暴和多样,这势必导致大量人力卷入;

 

第四,美国互联网公司最为推崇的“数据驱动增长”,在中国受限于两方面原因而很难在短时间内得到大范围普及:


1. 用户需求更多样,导致大量业务非标程度较高的中早期公司很难做到通过数据快速找到可量化的增长模型,只有数据积累到一定体量的公司才更有机会通过数据驱动增长;


2. 业内数据人才稀缺且成本高昂,导致有能力充分挖掘数据价值的互联网公司天然就很少。

 

就总结的第一点,根据本人在中美两地的观察,同意黄老师“运营”拥有更大权重的结论,但并不认同黄老师文中“极度重要的背景”:美国用户需求单一,而中国则极度丰富。

 

众所周知,美国是一个多种族多文化的社会,其个体的差异性远远超过中国,其生活需求和服务方式相应多样化。同样拿吃来说,披萨固然是大众热门食品,但美国也有中餐、日料、法国菜、意大利餐、犹太食品等等。美国中餐馆的品种当然不如中国丰富,但是就整体餐饮类型来说,肯定是美国更多。拿中国八大菜系去对标披萨,未免偏颇。反过来,在美国人眼里,披萨也可以分纽约式、传统意大利式等等七八个大类,而中国只知道必胜客、棒约翰。

 

其次,美国对小众群体,或者说非主流,容忍度要比中国高得多。比如美国少数族裔、青少年、老人、LGBT,残疾人、宗教团体等获得的社会关注度肯定比中国要高得多,舆论也远远比国内多元化得多。这意味着少数群体的需求也会得到关注和服务。而在中国,从众心态更占据主流,少数人的需求往往被忽视。

 

恰恰是美国社会、文化的丰富多元,其个体需求差异化之大,因此在同一类目下,会有针对不同人群,切入各个细分领域,不同产品定位的APP。还是举餐饮的例子,除了Yelp以外,美国市场上还有侧重品酒的wine searcher;侧重订位服务的open table;由大厨,而不是食客给出就餐建议的 ChefsFeed;帮人点中餐日料的Waygo;针对无谷食物的Find Me Gluten Free(如果不知道什么是无谷餐厅,说明你的需求还没有那么丰富)

 

而在中国市场,人口基数足够大,而意识形态趋同,因此会出现许多“相似”的APP。它们在产品层面的差异并不大,区别在于“运营”。

 

曾热门过的团购、打车、短视频等APP,都出现过“百团大战”的场面。很难说滴滴和快的、摇摇、大黄蜂在目标人群和产品功能上有多大的差异,各家比拼的不是调度算法,而是地推能力、红包力度,最后往往是谁的资金实力更雄厚,谁就能活下来。而当Uber进入中国市场时,大家才发现原来还有不一样的调度模式。

 

举这个例子,并不是说Uber要比滴滴先进,毕竟是滴滴获得了中国市场的胜利。而是说,所谓中国互联网的丰富性,可能与我们身在其中有关;而美国互联网市场的丰富性,则是因为产品定位差异,媒体宣传不够,很多相对小众APP并不为国人所知。

 

多说一句,虽然中国互联网有很多创新,但即便到今天,copy from USA仍然不是少数,包括微信、微博等大家伙。只不过因为信息不畅,很多人根本不知道这些APP的原始创意来自何方。

 

虽然前提不对,但是黄文总结第一点的结论是对的。“运营”的确因为商业创新的驱动力,在中国有更高的权重。

 

这是因为,中国互联网其实是一个半封闭半失控的领域。封闭表现在外面的产品不容易进来,失控表现在对抄袭、病毒式营销的缺乏约束。而中国原本的商业市场和商业规则并不成熟,两者结合就出现很多具备中国特色的东西。这不是用户需求丰富性,而是“商业创新”性导致的。

 

以新浪微博为例。我们知道最初模仿Twitter的是饭否,饭否由于监管原因挂掉以后,新浪微博迅速崛起。微博吸取饭否的教训,加强对敏感词的管理,不仅仅使用技术手段监控,还招募一个庞大的运营团队进行人工管理。同样为了更好管理和控制,微博被定为成大V的舞台,因此也相应需要一个运营团队去维护大V们的关系。

 

即便如此,对于国内普通民众,特别是三四线用户来说,微博仍然是一个不错的信息获取渠道。而在美国,普通人本来就可以通过传统的报纸、电视、电台,甚至local community 去了解资讯和交流想法,在互联网平台上,除了Facebook、Twitter、Instagram以外,还有Tumblr、Snapchat、Whatsapp 等可以选择。

 

这种“商业创新”依赖运营的重要原因,其实在于商业规则,国家政策的不确定性,因此需要通过“运营”人员通过人工方式在模糊地带试错。而采用产品技术手段创新,反而投入成本高周期长,如果成功了会被迅速复制,假如失败了且被监管查获,付出的代价更大。这也就是黄老师文中的第三点结论。

 

当然我也同意黄老师所说的第二点,国内互联网劳动力较为充分且廉价,使得企业可以去低成本运营。

 

但是,这些都还不是最重要的原因。我们讨论的主题是:为什么美国互联网没有“运营”岗?其实真正的问题是,为什么中国互联网要有“运营”岗?

 

《运营之光》对运营岗位职能的理论解释没有错。然而它没有解释“运营”这个岗位是如何在中国互联网出现的。

 

谈运营最多的是电商平台;说电商平台离不开阿里巴巴。阿里的运营小二,就是运营岗的源头。电商平台也是跟国外学的,最初也是有销售,有客服就可以了。但是,绝大多数小老板不会操作卖家后台,甚至根本不懂电脑操作。这时候就需要有人主动帮助老板们去管理商品类目,添加商品描述,购买关键词等。

 

此时的运营小二,兼具了客服和销售的职能,但是相比客服要主动,而销售的是平台内的服务,例如直通车、关键词、首页banner位等。

 

当淘系平台越来越大以后,某些淘宝大店铺就直接招募员工去打理店铺,他们不是专业的市场、营销、美工、客服,然而可以利用阿里平台的工具去服务买家客户。而淘平台内的运营小二也升级为类目或行业的运营,他们则是利用平台工具去服务卖家客户。

 

这样,运营成为一个综合性的岗位,并且逐步变为扛KPI的业务牵头人,而不是类似客服、美工这样的技术性岗位。随着阿里上市后很多阿里人离职创业,阿里的前“运营”人员成为最有可能,也是最合适做CEO的创业人。

 

他们其中不少仍然是在电商领域,比如蘑菇街,对于如何从阿里平台获取流量,他们有非常深刻的认识。更重要的是,随着与阿里的共同成长,他们对于中国市场的潜力,以及如何挖掘这些潜力有深厚的经验。

 

这些经验不是算法,而是拿捏用户心态、卖家心态和政策监管尺度。运营一方面和天天卖家买家混在一起,熟悉用户需求和实际商业环境;一方面能看到后台数据,掌握大盘信息;还作为平台方与政府部门打交道,了解政策导向。他们的价值比算法工程师要大得多。

 

事实上,美国互联网产品的垄断性不如中国互联网。由于美国人有付费习惯,再小众的产品获得一定用户量就可以生存下来。大公司如果抄袭小公司的产品,往往会严重影响其口碑;而且由于用户定位差异性,往往未必能抄的好。比如Facebook就搞不定Snapchat。

 

另外,美国对产品专利的保护比中国严格,对用户隐私的保护比中国严格,对用户发骚扰信息的惩罚措施要严格,

 

而在中国互联网市场,大公司对用户的掌控力和对小公司的攻击力更具备侵略性。垄断的产品即形成平台。在产品层面的竞争,变成了在平台上的“运营”。


甚至新晋热门产品拼多多,也可以看做是通过运营微信流量而胜出的。

 

所以我这里也做一个关于中国互联网为何重运营的小结:

 

1. 早期用户对互联网平台不熟悉,需要有人去帮助他们操作。不像美国,很多业务是从线下搬到线上,对中国用户来说,很多服务第一次接触就是在线上。运营成为项目冷启动的关键。

 

2. 国内的“创新”环境,导致商业规则不明确,因此通过人工操作,可以更方便试探模糊地带;反之如果通过技术引擎直接实现,不仅仅研发成本高周期长,而且因为缺少试错而不接地气。

 

3. 国内更容易出现垄断性的平台,与其专注开发一个产品进入细分市场,不如利用大平台的流量和工具,运营自己的用户群

 

4. 国内人力成本低,比如地推,在线编辑(内容运营)可以用人海战术去覆盖,综合成本还低于技术开发。

 

必须承认,运营优先的模式的确为中国互联网蓬勃发展做出了巨大贡献。照搬美国模式往往不接地气而更容易失败(参考王兴同学)。但是,随着国内互联网环境成熟,用户体量增大,差异性增加,过于依赖人工的方式必然会被逐步弱化。

 

从数据分析的角度看,中国的环境其实比美国还好,大量的用户数据其实更容易被获取和利用。不是不用,而是过去凭运营经验,可能比数据分析更直接有效。


说一个实际的问题,刷单的数据怎么算?如果不考虑刷单因素,分析结果肯定有误;但如果要考虑刷单因素,那意味着管理层要给到研发明确的刷单鉴定规则,往往平台自身其实是默认甚至欢迎刷单的。


所以,如果不能杜绝刷单,那么就不可能让一线业务人员拿数据分析报告真正当回事。

 

但是,随着新一代网民的增长和成熟,互联网环境的不断改善,我们过去熟悉和游刃有余的商业规则在逐渐改变。从发展趋势看,无论是阿里腾讯这样的大平台,还是头条、快手、拼多多这样新势力,都越来越重视产品矩阵和算法能力。

 

从本质上说,产品研发是在创造工具,让工具直接帮助用户;而运营是在使用工具,通过服务区帮助用户。工具越先进越复杂,对服务的需求也就一直存在。因此,运营岗位永远不会消失。


但是在未来,低端的运营人员很可能被AI助手所取代,中端运营岗位则可能与产品或客服合并;而真正高端的运营人员,或许走上知识付费的道路。


35岁后的互联网运营人只配待在地狱? 互联网

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 107 次浏览 • 2020-02-28 19:03 • 来自相关话题

018 年 11 月,运营老鸟沈玮归还了从公司领取的办公物品后,敲开了行政总监的办公室门,签完字走完了离职的最后一步。此时,外界到处传着各种不景气的声音:经济寒冬即将来临,各大厂借着优化的名义要裁员了,互联网要去泡沫了,声量不小,但在沈玮看来这些真真假假的消息 ...查看全部

018 年 11 月,运营老鸟沈玮归还了从公司领取的办公物品后,敲开了行政总监的办公室门,签完字走完了离职的最后一步。

此时,外界到处传着各种不景气的声音:经济寒冬即将来临,各大厂借着优化的名义要裁员了,互联网要去泡沫了,声量不小,但在沈玮看来这些真真假假的消息,裹挟的是周期性的阵痛。

裸辞,绝对不是一个理智的决定,但沈玮也想不出更好的办法。大环境阵阵寒意,大家纷纷裹紧外衣,作为一个被社会无情鞭挞过数年的职场老鸟,她很明白接下来自己的处境。她决定先破后立,先逼着自己离开,切断后路让自己搏一把。

“做这个决定前,焦虑了几个月,白天烦躁易怒,晚上情绪低落、睡不踏实,头发一把一把掉。你看我的发际线,这边缺了一个角,就是那时候掉没的。”而让沈玮下定决心必须离开,源自同事的一句话,“同事说我的脸色暗了好几个色号,整个人黑黢黢的。”

在 “互联网运营 35 岁魔咒”强有力的恐惧传染下,刚到 30 代的沈玮审视了自己的职业——琐碎繁杂、没有专业性、长期加班熬夜、需要创新和活力,“对高阶运营有需求的企业,就那么几家,僧多粥少。

 “背着房贷,贸然前进风险太大;维持现状,几年后必然死路一条,感觉做也是错,不做也是错。现在回想起来,如果《法华经》里讲的阿鼻地狱真的存在,应该就是我当时所处那个状态吧。” 在互联网行业,相比产品经理、程序员、运维、测试等岗位,运营是中国互联网的“特产”,在缺少参考坐标轴的背景下,除了 35 岁+带来的焦虑外,运营人的迷茫只能冷暖自知。

1

Double的危机感

运营这个岗位算是中国互联网特色产物。

纵看历史,它因互联网而生,至少前无古人;横比世界,美国硅谷只有各个电商公司才会设置少量与“运营”相关的岗位,与国内的火爆相比有些不足挂齿的冷清。 2018 年,运营“老鸟”黄有璨写了一篇名为《为什么美国互联网没有“运营”岗?》的文章,文中便提到了运营这一岗位的特殊性。

2019 年,中国移动互联网 10 年,中国互联网 21 年, 35 岁+的运营也不再是个案。

35 岁对互联网从业者来说是一个逃不开的魔咒。 35 岁的程序员在送外卖, 35 岁的产品在做滴滴司机, 35 岁的运维在当起了淘宝店主, 35 岁的测试安心在中关村做起了回收二手手机的生意。

当然,这些案例调侃成分十足,但年轻化是一种互联网企业的大趋势。

据彭博社报道,IBM在 6 年间裁掉了 2 万名 40 岁以上的员工,以使公司更加年轻化、更加新潮有活力。美国调查机构PayScale曾给出数据称,截止到 2018 年,苹果公司员工平均年龄 31 岁,Google是 30 岁,Facebook和LinkedIn则只有 29 岁,腾讯和华为等企业,员工平均年龄都在 28 岁左右。

2015 年 3 月,沈玮正式入职定位为互联网产业链综合服务商的天搜集团,这是她第二份运营相关的工作,“主要是用户运营和基于微信端的商场运营,但是做的工作可杂了。光用户这块,既要对用户负责,又要负责商城用户拉新促活,还有策划执行会员活动,搞搞会员福利什么的。商城销量方面,得根据节假日策划商城活动,和商城供货商沟通活动商品优惠力度等等细节,还得联动文案美工组把控节奏,让所有活动顺利运作起来,过程监控修正,结果统计分析反馈之类的。”

从连续数年的运营工作中,沈玮能找到的成就感屈指可数,而近几年来自职场瓶颈的桎梏更是明显。

 “记得刚做运营一年,带我的总监问我,运营是个什么岗?当时脱口而出——维多利亚港,什么都能装!现在也这么认为,太杂太琐碎了。” 沈玮自嘲到。

将运营岗贴上“杂家”标签的,不止沈玮。

利用各大论坛、知乎、贴吧、自媒体、大号、微博、SEO等渠道手段拉新导流;策划一场场明星站台、行业资源互换的活动;软文、H5,利用一切形式的蹭热点、传播;对用户的留存率、日活月活、召回率、转换率、跳出率、PV、男女、浏览时长、浏览路径等数据进行分析……

以上这些在外人看起来风马牛不相及的工作,都可以算在运营这个大门类中。

《运营之光》一书中曾对于“运营到底是什么”有过总结:运营,本质上是为了帮助产品与用户之间更好的建立起来关系,我们所需要使用的一切干预手段。体现在具体工作方向上,运营有两大导向:一是拉新、引流、转化,二是用户管理和维系。

依据互联网行业 4 大运营职能划分,可划分为内容运营、用户运营、活动运营和产品运营。但对大部分,尤其是初创企业来说,对运营岗位的划分不会这么细致。

“ 2018 年,抖音、直播、短视频兴起,这些新路子、新花头,都得跟着现学现用。但是,活越来越多,团队不见扩大,工资不见长,重要的是,运营这条路上,看不到下一步可以走到哪里。” 再次提到为什么辞职时,相比最初的焦灼,沈玮情绪中多了几分坚定。

2

“还好我还没结婚”

“无非就是上有老下有小,背负的房贷让自己不敢动窝,精力、创意拼不过年轻人,而那些积攒了多年的互联网经验,指不定哪天就被迭代了。我们中年人,或者是即将步入中年的‘准中年人’,为什么连痛苦都没什么创意和创新?” 采访中,沈玮反问我们。

“小步试错,快速迭代”,这八个字对互联网人来说并不陌生。讽刺的是,这次曾经提出并拥护“变革”的人,正在逐渐被‘革’去自己的命。

互联网江湖相传,只要有互联网就必然有运营的身影。运营与产品、技术并列为互联网创业Team的三大主心骨。产品经理的进阶道路上乔布斯早就树好了旗帜,扎克伯格、马化腾、张一鸣等大佬的技术出身也为多少“码农”照亮了方向,但运营呢?

“运营也是一座围城吧。一边是老人受够了琐碎和长期的中低压状态,却依旧无法获得指挥权,只能收拾包袱离开;另一边是年轻人壮志雄心地进入这个领域,希望能成为一位将军,运筹帷幄、指哪儿打哪儿。” 多年的职场经验告诉沈玮运营这个岗位或许将越来越重要,涌入的新人增加后势必带来更加激烈的竞争。

2017 年 7 月出版的《运营有道:重新定义互联网运营》一书中提到, 2015 年开始,我们发现用户不再那么容易被取悦。面对这种情况,很多企业开始迷茫,最明显的一点是,对比 2015 年年初和 2015 年年底,各大互联网论坛和资本所关注的风向开始转换——从流量为王到用户该如何留存和维持活跃,从粗放的拉新技术到考虑精细化的运营和产品的商业变现。

于是, 2015 年下半年开始,无论各大互联网培训教育机构和平台,还是企业的内训部门,都开始关注互联网运营这个领域。

拉勾网数据显示, 2014 年 9 月至 2015 年 9 月,互联网职位需求为,技术45%,市场与销售18%,运营16%,设计9%,产品6%,职能6%。

互联网企业核心岗位,且专业门槛不高,无疑将吸引一大批新鲜的血液流入。

《 2018 年运营行业生存报告白皮书》中显示,83.1%的运营从业者是 90 后和 95 后,其中 95 后运营占比25.5%,相较于 2017 年增长了近 10 个百分点。鉴于 95 后是刚毕业,或者毕业1~ 2 年,说明越来越多的应届生在选择运营行业。

(图片来源《 2018 年运营行业生存报告白皮书》)

而这支运营主力军的军心并不稳定。

《 2018 年运营行业生存报告白皮书》显示,5.4%的运营从业者对自己过去一年的成长满意度打出了 5 分,61.9%的运营人成长满意度低。另一组数据显示,30.1%的运营人觉得现在公司发展不错,没有理智意向,23.6%的运营人打算年后辞职,还有近一半的运营人持观望态度。

 “我所知道的 35 岁+的运营大咖,主要有两种状态,一种是卖课做IP,自己出来创业或者做联合创始人的,还有一种是待在大厂里一步步爬上去直到CMO。”新陈代谢是一个客观规律,而沈玮对“腾笼换鸟”现象的理解,与社会达尔文主义相似——优胜劣汰、适者生存,“但是,大家都清楚,能站在金字塔塔尖的永远就那么几个人。” 

攒了一笔钱,足够支撑她一两年不工作,房贷也能勉强支撑:“真庆幸,还好我还没结婚,要不然自己这几年的积蓄恐怕可经不起‘碎钞机’造。”

3

选择与路标

运营人的职业道路上,实际上也有路标。

BAT中,一直有“阿里重运营、腾讯重产品、百度重技术”的说法,侧面印证了阿里在运营方面的优势。从阿里的运营岗离开的人中,滴滴的创始人程维、前美团COO干嘉伟,对运营人的职业道路规划来说,都有一定的参考意义。

2011 年,团购行业进入了最低谷,王兴在半年时间里 6 次拜访干嘉伟,同年 11 月干嘉伟正式加入美团。 2012 年,美团宣布实现首次月度盈利,比计划提前了一个月。同年干嘉伟推出“谷满仓”内部激励活动,他将阿里的铁军精神深深地植入了美团的地推团队,美团正式进入业绩为王时代。 2013 年,干嘉伟带领美团赢得了“千团大战”,并且赢得了团购市场60%的市场份额,让仍然处于亏损状态的团购行业看到了曙光。同年 11 月美团首次实现全年盈利。

对王兴来说,干嘉伟的加入可能是他最得意的决策之一。

另一边,沈玮逼着自己进入了宠物鲜粮领域创业,但这也是没什么可挑的情况下,不得已做出的选择。

“不少观点说,我们运营是距离CEO第二近的岗位,数据分析力、执行力、人脉资源、全局观等等都是一个合格CEO必备的能力,但是对大部分只有一两年工作经验的运营新人来说,这些装备太高级,他们用不了。不少做了两三年运营的人,高不成低不就,就想着转行做产品和技术,但又缺少相应的专业技能,” 沈玮解释。

吴晓波甚至曾专门写了一段话去鼓励运营人:今年( 2018 年)以来,中国互联网面临一个非常大的变革,流量的获取变得越来越困难,消费的分级变成了一个新的趋势,在这个时候,运营成为一个更加核心和关键的工作。希望,各位运营人在 2019 年可以咬紧牙快速成长起来。

除了实打实的能力成长,他们的职业发展目前有三种途径,一是专业通道,从运营专员开始,到高级运营,到运营主管,到项目经理,到高级项目经理;二是管理通道,运营专员开始,到高级运营,到运营经理(副),到运营经理,到高级运营经理(副),到高级运营经理,到运营总监(副),到运营总监,到高级总监(副),到高级总监,CMO是等待你的最终节点。当然,管理级别上可以一直做到高级副总裁;三是转岗或创业

(图片来源《运营的三大职业发展方向,你会选择哪条?》)

还有图中这些已经站在金字塔尖的运营人,基本是第二条管理道路上的佼佼者。

“实际上, 35 岁+的运营人如果还在坚持做运营,那多数已经是行业中具备一定分量的人物了,大多数的运营人快则一两个月离开,反应慢的可能像我这样在 30 岁左右时意识到了危机,就出来了。” 沈玮的印象中,运营人的危机来得比互联网其他岗位更早—— 30 岁前后可能就来了。


对没有坚持走前两条道路的决定,沈玮不后悔;同时,对坚持在运营岗位摸爬滚打数年的经历,她更觉得庆幸。

曾经的运营经验,对创业的沈玮来说利用率特别高。

开始创业时,不敢大规模投入,除了必要的成本开支,能省就省,“文案美工不需要,我自己来;线上店的运营,更是不需要添加人手,自己可以搞定;吸引用户做活动前的活动成本预测,活动后的数据分析,也是我自己来。”文案、美工、运营一肩扛起,沈玮挑起了创业初创团队的半壁江山。

同时,资源人脉也成为沈玮的及时雨:“这个圈子待久了,认识的运营人多了,时常会和他们聊聊思路,进行一些渠道和资源的置换什么的。比如中秋节我做的宠物月饼推广时,就通过这个圈子的推荐进入了宠物领域中话语权较高的一个平台的认可,还上了他们家的榜单,品牌知名度和销售额一下提高了好多。”

“先破后立这个决定,目前看来没有做错。” 沈玮停顿片刻后抿着嘴补充到,“嗯,应该没错。”




互联网产品之运营管理 互联网

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在互联网行业,运营管理既涉及营销工作(创造有形价值),又涉及市场调研(创造无形价值),运营不仅仅是一个公司整体的运作生成过程,而是指通过某些方法实现转化用户的行为。  一、什么是运营管理传统行业中,我们把运营管理定义为:对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。 ...查看全部

在互联网行业,运营管理既涉及营销工作(创造有形价值),又涉及市场调研(创造无形价值),运营不仅仅是一个公司整体的运作生成过程,而是指通过某些方法实现转化用户的行为。 

 一、什么是运营管理

传统行业中,我们把运营管理定义为:对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。运营管理以有形产品和无形产品的生产过程和服务过程为对象,以定量分析和定性分析为手段,为设计、运行和改善制造过程和服务过程提供科学的理论和方法。

但互联网行业比较特殊,运营二字往往并不指一个公司整体的运作生成过程,而是指通过某些方法实现转化用户的行为。在互联网行业,运营管理既涉及营销工作(创造有形价值),又涉及市场调研(创造无形价值),所以三者在多数互联网公司的界定也是非常模糊的,甚至有时运营工作与产品设计工作之间的边界也会变得很模糊。

但我们仍然不难看出:运营是企业创造价值的主要环节,运营系统应以提高获利能力为目标。互联网运营既是价值的创造过程,也是需求的实现过程,这都与传统行业类似,所以我认为传统运营管理方法对互联网运营同样有着指导意义。

运营管理的目标是:“在需要的时候,以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务”。例如:我们使用的浏览器、app等,属于商家提供的具有形态的产品;而我们使用软件或app时体验到的方便和快捷就属于商家提供的服务(内容类服务和非内容类服务)。

运营管理是基于实现需求视角的管理,管理的三个要素分别是:质量、时间、价格。

  • 质量要素:如产品是否满足明确和隐含的需求、正确性、健壮性、效率、完整性、易用性、风险(产品运行);可理解性、可维修性、灵活性、可测试性(产品修改);可移植性、可再用性、互运行性(产品转移)
  • 时间要素:产品生产或提供服务的适时性,即在用户需要的时候获得其产品或服务,体现了产品或服务的时间价值。如:在某个节日期间进行相应内容、活动、服务的发布与更新。
  • 价格要素:用货币单位表示的产品或服务的价值。如通过运营管理提高由产品或服务获得的收益,简单来说就是公司通过运营管理赚了更多的钱。
二、运营管理关注的两大问题

(1)保证效率和质量

  • 如何提高内容更新的时效性、对用户反馈的速度?
  • 如何提高产品下载量、注册量、活跃用户量等指标?

(2)减少成本

  • 如何利用现有资源?
  • 如何引导用户提供内容?

确认功能优先级,合理安排迭代。

三、运营管理的主要内容

  • 需求的实现方式:如何吸引并转化用户;
  • 需求实现的准备过程:设计吸引并转化用户的方法;
  • 能力与需求的匹配:人力、物力、财力与方法的匹配;
  • 独立需求的实现机制:少数用户需求如何满足;
  • 相关需求的实现机制:次要需求如何满足;
  • 需求的实现过程:优化工作流程;
  • 先进管理技术:总结项目经验,形成标准流程,提高效率。
四、如何设计运营系统

设计一个运营系统,我们可以分为三个部分:确定推广平台(区域);确定产品需要哪些功能和能够提供给用户哪些服务;运营流程(业务流程、管理流程)的设计。

1. 推广平台的选择(已确立基本商业模式、业务模式后)

  • 选择主要大型应用市场,注册开发者账号,准备上传应用时需要的资料。
  • 选择广告平台:视频网站、广播电视、地铁、公交车等等。
  • 选择种子用户等等。
2. 产品和服务设计(出prd和原型之前)
  • 确定产品功能(前端)和服务端功能(后台);
  • 多部门讨论方案是否可行,如何实现?
3. 工作设计
  • 设计产品上线后整个团队如何运营?例如:内容类产品,团队如何进行找选题、选题、评审、编辑、审核、发布、纠错机制等等;电商类产品,则更复杂,涉及到采购、库存、上架、配送、策划活动等等;
  • 设计产品上线后团队如何维护、迭代?例如:bug的处理流程;异常情况处理。
  • 什么时候进行新版本迭代?如何确定迭代功能,如何测试?
五、什么是运营流程

流程(Process)是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理。从宏观层面上看,运营流程就是将输入要素(如一篇文章)转化为产品和服务的过程。

流程的特征:

  • 每个流程都有输入和输出;
  • 每个流程都有客户;
  • 每个流程都有一个核心的处理对象;
  • 流程往往是跨职能部门的。
1. 业务流程和管理流程
  • 业务流程:为客户创造价值、实现价值的作业和信息流程;(上架一个冰箱)
  • 管理流程:使业务流程得以运行的作业和信息流程。(分配订单)

业务流程的特点:

  • 用户既强调产品(服务)的使用结果也重视使用过程;
  • 评价质量的标准常常难以统一;
  • 无论是web还是app,系统功能的修改都需要时间和成本,不能轻易改变,这就限制了业务流程的柔性;
  • 我们应该尽量把业务流程设计为一个“制造过程”而不是服务过程。制造过程的核心在于程序而非人,这就消除了服务本身的不确定性。
2. 运营流程的实现方式

(1)基于对象的运营流程:基于对象原则的流程一般是以流水线的形式呈现,效率高,经济性好。

如:电商的销售流程:

  • 销售生鲜流程:设置分类、设置sku、上传产品信息、上架、生成订单、出库、包装、配送、(退款);
  • 销售虚拟产品流程:设置分类、sku、上传产品信息、上架、生成订单、生成消费码、发送消费码、无退款。

(2)基于项目的运营流程:运营活动往往是一次性的,需要通过特殊形式的临时性组织运行机构和有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限资源,实现预定的目标。

如:电商的活动流程:天猫双十一、女神节……

(3)自助流程:通过某些设施或技术,让用户承担原本由运营人员提供的事务。

如:ATM机,自动售卖机,机器人客服。

六、运营中流程应用的趋势

(1)自助流程的增加

运营团队可以通过提供一定的折扣或低收费等一些措施,鼓励用户使用自助流程,但自助流程通常不能完全替代传统的人工服务。

(2)流程从有时间限制到无时间限制

除了金融领域产品外(涉及数据交割),大多产品都能24小时运营,流程中程序判断的增加使运营人员工作量减少,从而摆脱因为依赖人力所受时间的限制,无时间限制流程的应用与自助流程的增加密不可分。

(3)通过细分用户,提供更多基于项目的流程

通过对用户习惯的研究,将用户群体进行细分(市场细分化),针对不同的小群体(甚至是某个人)设计功能/服务,提供独立的运营流程。这一部分依赖于用户数据的采集,也就是在运营系统设计的第二步(产品和服务设计)中就需要考虑如何布下采集点、如何进行分析。

互联网产品之运营管理 互联网

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 79 次浏览 • 2020-02-28 18:40 • 来自相关话题

在互联网行业,运营管理既涉及营销工作(创造有形价值),又涉及市场调研(创造无形价值),运营不仅仅是一个公司整体的运作生成过程,而是指通过某些方法实现转化用户的行为。一、什么是运营管理传统行业中,我们把运营管理定义为:对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。运营 ...查看全部

在互联网行业,运营管理既涉及营销工作(创造有形价值),又涉及市场调研(创造无形价值),运营不仅仅是一个公司整体的运作生成过程,而是指通过某些方法实现转化用户的行为。

一、什么是运营管理

传统行业中,我们把运营管理定义为:对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。运营管理以有形产品和无形产品的生产过程和服务过程为对象,以定量分析和定性分析为手段,为设计、运行和改善制造过程和服务过程提供科学的理论和方法。

但互联网行业比较特殊,运营二字往往并不指一个公司整体的运作生成过程,而是指通过某些方法实现转化用户的行为。在互联网行业,运营管理既涉及营销工作(创造有形价值),又涉及市场调研(创造无形价值),所以三者在多数互联网公司的界定也是非常模糊的,甚至有时运营工作与产品设计工作之间的边界也会变得很模糊。

但我们仍然不难看出:运营是企业创造价值的主要环节,运营系统应以提高获利能力为目标。互联网运营既是价值的创造过程,也是需求的实现过程,这都与传统行业类似,所以我认为传统运营管理方法对互联网运营同样有着指导意义。

运营管理的目标是:“在需要的时候,以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务”。例如:我们使用的浏览器、app等,属于商家提供的具有形态的产品;而我们使用软件或app时体验到的方便和快捷就属于商家提供的服务(内容类服务和非内容类服务)。

运营管理是基于实现需求视角的管理,管理的三个要素分别是:质量、时间、价格。

  • 质量要素:如产品是否满足明确和隐含的需求、正确性、健壮性、效率、完整性、易用性、风险(产品运行);可理解性、可维修性、灵活性、可测试性(产品修改);可移植性、可再用性、互运行性(产品转移)
  • 时间要素:产品生产或提供服务的适时性,即在用户需要的时候获得其产品或服务,体现了产品或服务的时间价值。如:在某个节日期间进行相应内容、活动、服务的发布与更新。
  • 价格要素:用货币单位表示的产品或服务的价值。如通过运营管理提高由产品或服务获得的收益,简单来说就是公司通过运营管理赚了更多的钱。
二、运营管理关注的两大问题

(1)保证效率和质量

  • 如何提高内容更新的时效性、对用户反馈的速度?
  • 如何提高产品下载量、注册量、活跃用户量等指标?

(2)减少成本

  • 如何利用现有资源?
  • 如何引导用户提供内容?

确认功能优先级,合理安排迭代。

三、运营管理的主要内容
  • 需求的实现方式:如何吸引并转化用户;
  • 需求实现的准备过程:设计吸引并转化用户的方法;
  • 能力与需求的匹配:人力、物力、财力与方法的匹配;
  • 独立需求的实现机制:少数用户需求如何满足;
  • 相关需求的实现机制:次要需求如何满足;
  • 需求的实现过程:优化工作流程;
  • 先进管理技术:总结项目经验,形成标准流程,提高效率。
四、如何设计运营系统

设计一个运营系统,我们可以分为三个部分:确定推广平台(区域);确定产品需要哪些功能和能够提供给用户哪些服务;运营流程(业务流程、管理流程)的设计。

1. 推广平台的选择(已确立基本商业模式、业务模式后)
  • 选择主要大型应用市场,注册开发者账号,准备上传应用时需要的资料。
  • 选择广告平台:视频网站、广播电视、地铁、公交车等等。
  • 选择种子用户等等。
2. 产品和服务设计(出prd和原型之前)
  • 确定产品功能(前端)和服务端功能(后台);
  • 多部门讨论方案是否可行,如何实现?
3. 工作设计
  • 设计产品上线后整个团队如何运营?例如:内容类产品,团队如何进行找选题、选题、评审、编辑、审核、发布、纠错机制等等;电商类产品,则更复杂,涉及到采购、库存、上架、配送、策划活动等等;
  • 设计产品上线后团队如何维护、迭代?例如:bug的处理流程;异常情况处理。
  • 什么时候进行新版本迭代?如何确定迭代功能,如何测试?
五、什么是运营流程

流程(Process)是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理。从宏观层面上看,运营流程就是将输入要素(如一篇文章)转化为产品和服务的过程。

流程的特征:

  • 每个流程都有输入和输出;
  • 每个流程都有客户;
  • 每个流程都有一个核心的处理对象;
  • 流程往往是跨职能部门的。
1. 业务流程和管理流程
  • 业务流程:为客户创造价值、实现价值的作业和信息流程;(上架一个冰箱)
  • 管理流程:使业务流程得以运行的作业和信息流程。(分配订单)

业务流程的特点:

  • 用户既强调产品(服务)的使用结果也重视使用过程;
  • 评价质量的标准常常难以统一;
  • 无论是web还是app,系统功能的修改都需要时间和成本,不能轻易改变,这就限制了业务流程的柔性;
  • 我们应该尽量把业务流程设计为一个“制造过程”而不是服务过程。制造过程的核心在于程序而非人,这就消除了服务本身的不确定性。
2. 运营流程的实现方式

(1)基于对象的运营流程:基于对象原则的流程一般是以流水线的形式呈现,效率高,经济性好。

如:电商的销售流程:

  • 销售生鲜流程:设置分类、设置sku、上传产品信息、上架、生成订单、出库、包装、配送、(退款);
  • 销售虚拟产品流程:设置分类、sku、上传产品信息、上架、生成订单、生成消费码、发送消费码、无退款。

(2)基于项目的运营流程:运营活动往往是一次性的,需要通过特殊形式的临时性组织运行机构和有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限资源,实现预定的目标。

如:电商的活动流程:天猫双十一、女神节……

(3)自助流程:通过某些设施或技术,让用户承担原本由运营人员提供的事务。

如:ATM机,自动售卖机,机器人客服。

六、运营中流程应用的趋势

(1)自助流程的增加

运营团队可以通过提供一定的折扣或低收费等一些措施,鼓励用户使用自助流程,但自助流程通常不能完全替代传统的人工服务。

(2)流程从有时间限制到无时间限制

除了金融领域产品外(涉及数据交割),大多产品都能24小时运营,流程中程序判断的增加使运营人员工作量减少,从而摆脱因为依赖人力所受时间的限制,无时间限制流程的应用与自助流程的增加密不可分。

(3)通过细分用户,提供更多基于项目的流程

通过对用户习惯的研究,将用户群体进行细分(市场细分化),针对不同的小群体(甚至是某个人)设计功能/服务,提供独立的运营流程。这一部分依赖于用户数据的采集,也就是在运营系统设计的第二步(产品和服务设计)中就需要考虑如何布下采集点、如何进行分析。

培养战略思维能力的三种策略:战略思维快速指南

fpmidea 发表了文章 • 0 个评论 • 95 次浏览 • 2020-02-27 21:42 • 来自相关话题

发现自己在地球上几英里远,前往一个异国的岛屿,你将在阳光下度过两周快乐的时光。你把所有必要的东西都打包好了:泳衣,防晒霜,你在沙滩上闲逛时,读最喜欢读的书。一切都指向一个轻松,田园诗般的假期。但是一旦你到达,你会意识到你忽略了一个次要的,但重要的细节:这里是雨 ...查看全部

发现自己在地球上几英里远,前往一个异国的岛屿,你将在阳光下度过两周快乐的时光。你把所有必要的东西都打包好了:泳衣,防晒霜,你在沙滩上闲逛时,读最喜欢读的书。一切都指向一个轻松,田园诗般的假期。

但是一旦你到达,你会意识到你忽略了一个次要的,但重要的细节:这里是雨季。

当您忙于预订航班时,您没有考虑最重要的变量之一(即晴天)。

为什么我们需要进行战略思考
“战略是思维方式,是一种有意识和深思熟虑的过程,是一种强化的执行系统,是确保未来成功的科学。” —彼得·约翰逊

以上情况恰好发生在我们身上,陷入了项目细节的泥潭中,没有预见到将来会发生什么。

我们有多少次采取“头脑冷静”的方法来工作,却没有看到更大的图景?

陷入单个任务是正常的,但是为了做出正确的决定并为成功做好准备,我们必须培养产生新想法,并在它们之间建立联系的能力。

换句话说,我们需要发展我们的战略思维

这不仅使我们在计划下一次旅行时受益,而且对我们的职业发展至关重要。

正如Nina A. Bowman 在她最近的《哈佛商业评论》文章中指出的那样,

“表现出战略思维技能会告诉您的老板,您能够自己思考,并做出决定,使组织对未来充满信心。它向他们保证,您不是在凭空做出决定,而是在考虑其他部门可能受到的影响,或外界将如何应对。”

所有这些都归结为思维定势-推动自己建立观点和探究能力。

但是您可能会问,如何做到这一点?



学习如何专注于大局

多年来,我一直指导年轻的企业家,并始终强调积极发展好奇心的重要性。我告诉他们:“以新的方式伸展自己。”

寻找可让您识别模式,并连接业务中各个点的经验。

所有这一切都意味着您应该看到面前的事物。在进行大型项目时,请尝试退后一步:“每个变量如何与我的总体愿景保持一致?”

当然,总会有挑战,但是通过提前思考,并关注组织中反复提出的问题,您可以考虑不同的方法和结果。

美国作家约翰·麦克斯韦(John C. Maxwell)说得很好:

大人物思想家通过努力学习各种经验来拓宽视野。他们不依靠成功,而是向他们学习,从中吸取教训。”
花时间思考

当我们从一项任务过渡到另一项任务时,我们思考和处理新信息的能力就会受到限制。

电影制片人罗伯特·罗森(Robert L. Rosen)说:“自我反思需要问自己一些关于自己的价值观的问题,评估自己的长处和失败,考虑自己的看法和与他人的互动,并想象你将来想把自己的生活摆在哪里。 ”

在建立公司的最初几年,我特别强调要安排休息和恢复的时间。我每年开始休假一周,以帮助我的父母在家乡收获橄榄。

所有这些时间都花在了我身上,这使我避免了漫无目的的徘徊,能够评估和预测特定的问题,并设计适当的解决方案。

詹妮弗·波特(Jennifer Porter )为《哈佛商业评论》撰稿,强调领导者优先考虑自我反思的重要性

“反射使大脑有机会在混乱中停顿,解开并通过观察和体验进行分类,考虑多种可能的解释,并创造意义。这种意义变成了学习,然后可以为未来的思想观念和行动提供信息。”

我之前写过关于保护停机时间的重要性的信息,并想重申为什么我认为这对于战略思考至关重要。

就这么简单:休息为思考提供空间。

引用麦克斯韦的话,

“反思性思维将经验变成洞察力。”
发展战略思维的方法




1 挑战现状

从办公桌后面走出来,开始与其他人讨论您的想法。与同事开始集思广益会议,并尝试着眼于大局。

其中一部分包括好奇心和问自己一些难题,以帮助您更好地与他人互动。问自己,在2年,5年甚至10年后,您会获得什么样的成功?您现在正在从事的项目和成果如何对组织的使命做出贡献?

2 拓宽视野

由于战略思考是关于建立联系的,因此您希望将自己的独特观点摆到桌面上,并展示出自己进行创新的能力。

这仅仅来自于将自己暴露于帮助你开启新的可能性的体验中。换句话说,去参加那些您一直在避免的社交活动,并与那些挑战自己偏见的思维方式的人会面。阅读超出您的正常兴趣范围的主题,这些主题将使您获得新鲜的见解并扩大视野。

3 成为积极的沟通者

建立战略技能还取决于执行力。当然,您可以提出世界上所有最聪明,最创新的想法,但是如果您不将它们转化为更好的决策,它们的意义将很小。

这部分意味着要成为更主动的沟通者。代替冗长的电子邮件,请尝试更加简洁,并按优先级排列问题。

例如,将所有较小的战术问题留给电子邮件发送,并专注于面对面会议中更高级讨论。这样一来,您就可以通过展示自己的价值来提及自己的战略构想。

通过应用这些原则,您可以确保建立一个可以长期成功的框架,更重要的是,可以在混乱中找到意义。




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